企业胜经之格兰仕:羽毛加工厂变成“金凤凰”

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1、企业胜经之格兰仕:羽毛加工厂变成“金凤凰”3月11日,广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤接受了记者专访,回顾格兰仕怎样抓住改革开放的机遇,从一家所谓“鸡毛蒜皮”的羽毛加工小厂,到已保持七年的微波炉市场全球冠军。在他看来,格兰仕的经验就在于从一开始就在自己的领域内作到最专业,要做就要做世界冠军,这也是中国制造到全球制造的魅力所在。羽毛加工厂变“金凤凰”格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂,从1978年成立,先做小羽毛加工,再做羽绒,再做毛纺,格兰仕短短几年间,销售额从几十万元剧增到一千多万元,被誉为“广东改革开放金凤凰”。但是到了上世纪90年代,格兰

2、仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了企业未来发展需要,因此从多方面探索寻找突破口。92年初,梁昭贤专门带队去日本锁定东芝寻找新项目,在日本最大的家电卖场看到的琳琅满目的微波炉让梁昭贤感觉“那个产品有得搞”。其后经过三个月谈判,格兰仕终于引进了微波炉项目。被逼无奈发明促销员制度92年,格兰仕的微波炉生产出来了。他们首先考虑要在中国市场上作出成效来。考虑到上海消费观念比较开放,就把目光锁定上海市场。这个时候,梁昭贤遭遇到了他至今还觉得比较有趣,也是很痛苦的一件事。格兰仕品牌的羽绒被在当时的海外和国内市场有一点名气,格兰仕员工去推销微波炉,每到一个地

3、方,消费者都说格兰仕卖羽绒被可以,卖微波炉肯定不行。从商场营业员到柜台组长,格兰仕人一一做工作,最终没办法只好派出促销员。梁昭贤说,虽然他们做家电比较晚,但促销员制度却是格兰仕微波炉发明的,是被逼出来。LocalhOsT基础打好了,格兰仕在上海推出了大降价。那时一台微波炉最便宜780多元,贵的则要几千元。1994年的“五一”,格兰仕把微波炉价格调到最低499元,引起了轰动,上海一百、华联商场门口排起购买长队。格兰仕的营销策略也就是从上海那次促销活动开始,形成了在中国市场的微波炉促销模式。十年只做一件事成就“霸主”格兰仕有一个观点,在市场经济条件下

4、要体现自己的实力,必须要成为行业的“领头羊”。从一开始,他们的目标就很明确:要做全球最大的微波炉生产厂。93年只生产了7万多台,但格兰仕立下100万台的目标。第二年,格兰仕做到20万台,第三年就超过了100万台。做到100万台的时候,他们就对外发出一个“向全球单项冠军冲刺”的奋斗口号。梁昭贤说,格兰仕的经验就是你一定要专注于自己的领域,做到最专业。为此,做毛纺的时候,他们毫不犹豫地放弃了羽绒;而为了锁定微波炉世界冠军的目标,尽管当时毛纺每年有几千万元的盈利,格兰仕还是放弃了,专注产销微波炉。整整十年,格兰仕只做这一件事。到今天,格兰仕微波炉已经连

5、续九年保持中国市场第一,连续七年全球市场称冠,占据了全球近半数的微波炉市场。梁昭贤说,他们现在思考的已经不是“冠军”的问题,而是第一和第二拉开差距的问题。打造“全球空调制造基地”第一个单项冠军拿到手后,格兰仕要冲击第二个单项冠军,需要找一个新的增长点。2000年,他们决定做空调。格兰仕空调选择从海外起步,以首创不锈钢豪华空调为先锋,格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争品牌行列。02年,在全行业遭受重大滑波的大环境下,格兰仕全年销售100万台;内销、出口量分别较上年增长50%、160%以上,出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世

6、界柜机工厂”,晋升“中国空调出口四强”之一,全年销售逾150万套,空调出口突破80万套。04年,空调销售了260万台,其中出口200万台。为实现空调冠军梦,格兰仕在中山投资20亿元打造“全球空调制造基地”,计划用五年时间将空调年产销规模发展到1200万台,创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年1月,顺德总部的所有空调生产线都已迁移至中山基地,今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。上个月,中山生产基地已经正式投入使用,并且迎来了“开门红”。未来十年要做空调冠军04年底,格兰仕的组织架构进行了近10年来最大的一次调整。集团被

7、分成六大公司、四大中心和十四个部门、科室,这在格兰仕内部被称为“大象变身”。梁昭贤告诉记者,结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业,更加有竞争力,使管理更加完善;其次,希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说,格兰仕原来是一个“拳头”参与竞争,现在是几个“拳头”参与竞争;第三是要更专业,反应速度更快;第四是组织架构的调整,便于格兰仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来,已取得明显成效。梁昭贤说,未来10年格兰士只考虑做好两件事,第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位,第二件事就是要全力向

8、空调单项冠军发起总攻。

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