跨国传媒集团的中国策略探讨

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1、跨国传媒集团的中国策略探讨：本文讨论了跨国传媒集团进入中国传媒市场的方式策略：以公关打开市场准入限制；本地化策略；渗透策略；从周边到中心。　　关键词：跨国传媒集团策略　　　　面临着许多政策上的限制，跨国传媒集团还是一直努力或者采取合法方式，或者以迂回进入等方法逐渐渗透，目的只是一个进入中国传媒市场。正如一个美国娱乐公司的管理人员所说“作为外国媒体公司，你被禁止进入许多许多领域，因此，你需要找到缝隙，以便从那里挤进去，我认为，中国有许多发展空间，但那就像是在岩石上种花一样’。跨国传媒集团的中国策略主要表现

2、在以下几个方面以公关打开市场准入限制默多克曾说过这样一句话“不要躲避锋芒，也不要坐等中国加入TV等品牌栏目己经在中国扎下了根。　　本地化策略包括内容和本地化、生产的本地化、人才本地化等。新闻集团、维亚康姆等跨国传媒集团都把本地化作为一个重要的经营策略。在传媒业，实行本地化策略至少可以给跨国传媒集团带来如下好处。　　首先，由于我国对国外传媒集团包括影视和图书出版在内的内容产品在数量上和市场准入上的限制，本地化策略可以使跨国传媒集团避开我国在政策上对其的限制。　　其次，本地化策略可以在一定程度上消除各国政府

3、对国外传媒“文化侵略”和“文化霸权”的担心与优虑。雷石东一再强调他来到中国是要“为中国做事”，米德尔霍夫也声称“贝塔斯曼致力于与中国伙伴一起寻找可以东西方可以合作的正确领域，尽我们所能为中国文化的发展做出贡献”。　　第三，由于各国的人文、社会和政治环境不同，人们的交往方式也不同，因此，本地化策略可以降低跨国传媒集团在我国进行交易的成本。例如，1995年，默多克对中国市场的进展缓慢十分不满。认为要想在高度敏感的中国传媒市场有所作为，需要一批受过西方教育的亚洲人。“卫视决定更换一些经理层人物，尤其是一些澳洲

4、籍的经理不适应开拓中国市场的需要，上面希望用一些有西方教育背景的亚洲人，他们认为由中国面孔的人出面打交道会少一些麻烦。总部决定起用一批从哈佛、耶鲁等校出来的MBA亚洲精英，邓(默多克的妻子)恰逢其时，成为其中之一。”同样，维亚康姆的中国区总裁李亦非也是这种人才本地化思路的结果。　　最后，本地化策略可以使跨国传媒集团通过与本地合作伙伴的合作在短时间内熟悉和适应当地的受众市场和经营环境，更快地了解当地消费者的消费心理、消费习惯和消费水平等。如2001年12月，回渗透、从合作到控制逐步渗透来进行总结。从内容到

5、渠道以贝塔斯曼为例。贝塔斯曼以图书出版业见长，然而按照中国政策的规定，外资不能直接进入图书出版行业。但国家计经委有规定资金在500万以下的外资投资项目，地方政府可予以办理。贝塔斯曼根据这一规定，在上海市政府的支持下，于1995年2月与中国科技图书公司合作成立了“贝塔斯曼书友会’。从控制较松的媒体领域到较严的领域或主流媒体到边缘媒体主要是在互联X和杂志领域。　　如上所言，新闻集团在1995年就投资250万美元，与中国最大的报纸《人民日报》合资开设了全中文的“中国比特”X，合作期限为20年。迪斯尼公司在一度

6、撤离中国之后，于2001年与海虹控股合作，将互联X作为一个战略试点。分析者认为，这是迪斯尼在中国对传媒领域控制较严的情况下，选择远离媒体，然后再进一步深入全局的一个战略。至于从专业类媒体向其它媒体扩展，也是从周边到中心的一个渗透方法。比如，自美国出版商国际数据集团(工DG)于1980年建立第一家合资出版公司，并出版了《计算机世界》以来，逐渐开始从IT媒体向非IT媒体市场拓展。IDG总裁麦戈文认为，新兴消费型杂志增长潜力巨大，健康、体育、旅游、音乐等都是消费型杂志有待开发的领域。该集团与赫斯特公司合作在中

7、国出版的两份杂志，收入增长了50%，利润增长达到200%，已超过了其专业杂志的增长。从合作到控制在政策限制的情况下，先通过与所在地传媒合作，建立伙伴关系，然后等到时机成熟再实施控制，这是跨国传媒集团的一贯手法。时代一华纳旗下的“家庭票房”(HBO)就是通过这种方法进入匈牙利的。其具体做法是，先参与制订媒体法，然后通过子公司向甸牙利各小型有线电视台免费提供节目，并答应帮助实施技术改造。结果在五年之内，这些无线电视台都变成了时代一华纳向匈牙利传送节目的系统，时代一华纳由此赢得了二十万订户。因此，不管是在图书

8、出版领域还是在其它领域，跨国传媒集团为了尽快绕开政策限制、熟悉市场，都首先通过合作的方式，并在合作过程中逐步实施控制。　　正如一位学者在谈到跨国传媒集团的中国电视策略时指出“国外媒介集团进入中国会分四步走。第一步，给你节目，就是先吊住你。第二步，节目给你，你把那个板块给我，那个时段给我，我来给你做。特别是专业化频道以后，你那个时段没节目，我来帮你做。第三步，就是看你现在这个频道也经营不好，反正你一家电视台有7个频道，第五第六第七个可能都是边