给“失败”的erp开药方

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1、给“失败”的ERP开药方

2、第1今年，陆续接触了几个要更换系统的客户和要重新实施的客户，在过去的几年里，他们少则花费几十万，多则投资过千万，但他们的ERP系统远没有像他们想象的那样“跑”起来，他们想解决的问题依旧没有解决。然而，可贵的是，过去的挫折并没有使他们丧失应用ERP的信心，他们坚信ERP是应该可以帮到他们的,他们的业务和管理也必须要有ERP来支撑。　　上ERP，您准备好了吗？　　这是一个最让我惋惜而又令我钦佩的客户。在过去的三年里，他们做了三次ERP上线的动作，但都没有成功，最好的一次，系统运行了3个月，然后又停下来了。我问他，系统为什么上不去？客户方的项目负责人回答：是我

3、们没有准备好。　　接下来我讲了三个准备好，他认真地把我的话写在了笔记本上：思想上准备好，流程上准备好，数据上准备好。我进一步讲，ERP项目的推进，多多少少都会给企业带来一些变革，从项目的立项到选型，就要做好企业中高层领导的ERP理念的培训，通常叫“洗脑”，通过深入浅出的讲座和交流，让企业领导接受ERP背后的管理理念，做好接受改变的准备。由于ERP是一个业务与财务集成，物流、资金流、信息流统一的系统，充分发挥信息共享的作用，加强业务活动的计划与控制。这样，势必导致原来手工作业或者是仅仅应用一些部门级的应用软件时所遵循的流程要发生改变，特别是有的流程的变化是跨部门的。但凡涉及到流程的

4、变化，一定要从方案确定的时候开始，就讲清楚，做好相应的流程变化的讨论、教育和培训，流程的培训要一直从领导培训到基层员工，切不可把问题遗留到上线的那一刻，让用户感叹“怎么会是这样”？！顾问常常把“垃圾（数据）进，垃圾（数据）出”挂在嘴边，来强调数据在项目中的重要性，但同时，顾问也要及早向客户说明数据规则和搜集数据的方法，甚至要帮助客户研究判断数据准确性的方法。那个项目负责人告诉我，当时为他们服务的“咨询”公司很注重“实际”不重视“形式”，三年来他们从来没有组织过中高层领导的理念培训，也没有做过正式的流程培训，只是重视系统应用的培训，但是在半年多的实施过程中，顾问没有一个人去了解过他

5、们原有的其他软件系统的应用情况，到上线的时候，ERP系统和哪个系统也接不起来，哪个部门数据的真实性都得不到保障。　　你期待的效果在哪里？　　ERP上了两年了，老板说，我想看的还是什么也看不到！　　我问客户方的IT经理，你们老板想看什么？你知道吗？他说了半天，绕了几圈，其实我也没有听明白。　　这里反映出两个问题，一个是沟通出了问题，项目经理没有清晰地明确老板要解决什么问题，老板要看什么数据。清楚了老板要看什么数据之后，再研究老板要的数据ERP里能不能拿得出来，拿得到就尽快拿给他，拿不到要分析原因，研究解决方案，解决不了要与老板积极沟通,不要让非ERP的过也被ERP背着。躲避是不会有

6、出路的。另一个就是目标的管理问题。在ERP项目立项和选型的过程中，是否有不切实际的期望？在项目启动的时候需要建立目标的管理，让老板和项目团队都知道项目要达到的目标，目标一定要是可测量的，经过客观分析可达到的。现在也有专家在研究ERP项目的量化目标，但具体到一个企业，并不是所有的目标数据都可以拿得到，也并不是每个指标都一样重要，不同指标的实现难易也不一样。项目初始，就应该明确分阶段实现的目标。项目推进的过程应该是一个建立信心和保持信心的过程，如果大家长期看不到效果，即便是项目的积极推动者，也会丧失信心。　　应用ERP系统以前，尤其是快速成长的中小企业，很多管理上的问题是显而易见的，

7、可以选其中一些作为改善的目标。譬如，帐物不符，表现在财务帐和实物帐核不上，采购帐和仓管帐核不上，采购做的应付和财务做的应付核不上，等等；财务结帐时间很长，有的甚至需要一个多月的时间财务才能关帐，严重影响财务管理和老板的经营决策；库存物料管理没有与生产管理和采购管理集成和共享资料，造成重复采购和物料呆滞，占用资金严重，长期得不到处理，形成大量废料，给企业带来巨大损失；采购、仓管和财务的系统不集成，业务流程缺乏控制点，造成多收料、多付款、重复付款等现象；成本没有得到有效管理，做不到有效的成本分析，哪个客户贡献大，哪个产品贡献大，是个糊涂帐，向客户做出快速的有竞争力的报价也是一个难题；

8、客户资源的保持与维系，做到不同事业部和产品线共享客户资源，不因业务人员的流失导致客户资源的流失。等等。　　项目过程中开过几次跨部门的会议？　　ERP是一个集成的，跨业务部门的系统。正因为ERP的集成性和跨部门的特点，才不可避免地在项目实施过程中引起业务流程的变化，导致责任和义务的重新分配，需要各部门就相关流程一起坐下来讨论和沟通。　　可是，我遇到的几个客户在过去的项目实施中却有着这样的经历：　　系统按模块分步实施：完全错误地使用了业内倡导的“总体规划，分步实施”的方针，没有总体规