促进组织成员做好知识管理

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1、促进组织成员做好知识管理PeterSenge认为组织学习是以个人学习为基础，没有个人学习，组织也无从学习起；Nonaka及H.Takeuchi也有相同的看法，认为个人内隐的知识是组织知识的基础。由此可知，组织学习是以个人为出发点，组织中每一位成员在知识管理中具有基石的地位，本文目的即在探讨组织如何来促进其成员做好知识管理，首先介绍知识与知识管理的定义，再由知识管理的环节中来探讨如何促进组织成员创造、分享与应用知识。所谓知识，是一种有价值的智能结晶，日本人又称之为智价。一般来说，知识可以分为内隐与外显知识两大类。所谓内隐知识就是比较复杂，无法用文字描述的经验式知识、不容易文件化与标准化的独特性知

2、识，以及必须经由人际互动才能产生共识的组织知识；所谓外显知识，是指可以文件化，标准化，系统化的知识，如标准化作业程序、系统化的文件。由内隐与外显两类知识的定义可知，外显的知识可以自知识库中直接复制与进行独立的学习，内隐知识则需依赖人际传递较易达到学习的效果。一般来说，外显知识在扩散速度与学习效率方面较内隐知较为高，而不论知识呈现形式为何种，在本质上都必须具备创造附加价值的效果，否则就不能被称为知识。何谓知识管理？学者刘常勇对知识管理的阐述相当清楚，所谓知识管理，就是将知识视为资产加以管理，凡是有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新等能够有效增加知识资产价值的活动，

3、均为知识管理的范畴。其实知识管理并不是一个流行的词语，它只是普通的观念，管理大师彼得．杜拉克早在1965年就曾提到，知识将取代机器设备、资金、原料或劳工，成为最重要的生产要素，既然知识是组织最重要的资产，当组织从事竞争力的提升时，如果没有同时管理组织中的知识，这样的竞争提升成果是有限的，而且，一旦知识的运用及承续上发生问题或中断，对组织的伤害是相当大的。以下即将知识管理的活动汇整为知识的累积、知识的转换与创造、知识的储存三个主题来探讨如何促进组织成员做好知识管理。知识的累积将组织的经验与成果，转换为文字、声音、影像、模型等，加以分类与管理，并建构智识库做为储存的场所，使组织的知识得以蓄积，做为

4、扩张组织能力的基础。知识的转换与创造在创新求胜(TheKnowledge-CreatingCompany)一书里，Nonaka与H.Takeuchi主张组织本身无法创造知识，个人内隐的知识是组织知识创造的基础，组织必须动员个人层次所创造的内隐知识，并将其扩大，累积成为组织的知识。经过组织环境的设计与动员，产生知识创造螺旋，将个人知识转化为组织知识。以下即以Nonaka和H.Takeuchi的架构来探讨知识的转换与创造。1.共同化(Socialization)：经由经验分享，促进成员经验与心智模式的互动，达到创造内隐知识的过程，此种知识是属于共鸣的知识。(1)鼓励社团活动。实质地鼓励组织成员成立

5、社团或参加组织外社团，以提高经验分享的意愿。(2)设立如茶水间的工作喘息空间。提供组织成员一个喘息空间，并改变在茶水间聊天就是偷懒的观念，因为往往一些珍贵的知识移转，就是在这种非正式的交流时空中完成的。(3)开立分享知识的习惯。也就是所谓的「冰箱理论」，由「核心知识」人物如主管，首先贡献自己的知识，在他们献宝后，组织其它成员即可以享用知识，从而知道享受知识的好处，如此，相对地，组织其它成员也会比较有意愿贡献自己的知识。(4)提供知识交流时间与机会。于组织内，提供固定且正式的知识交流时间；于组织外，给与组织成员有机会参加知识交流会议的机会。2.外化(externaliation)：利用适当的隐喻

6、或模拟，将内隐知识转为外显知识的过程。此种知识是属于观念性知识。(1)将成功或失败的经验如项目或产品，述之文字，并提供管道让其它成员参考。如IBM在评估员工晋升时，会要求成员贡献自己任内的成功经验，并述之电子文件至IBM的知识库里。(2)应用脑力激荡术。脑力激荡经由成员互相激荡与对抽象观念的联想，可以帮助我们对抽象观念的具体化。3.结合(Combination)：结合新创造的以及组织其它部门已有的知识，将观念以系统化方式结合为知识体系的过程。也就是将组织各部门之知识，透过分类、增加与结合来重新组合既有的知识，而透过将既有的知识加以分类，可以激发新知识的产生。此种知识是属于系统化知识。(1)文件

7、管理。整合全公司各部门的文件，并重新加以分类。(2)建立良好的计算机网络与数据库。组织成员可以透过网络与数据库即取得其它部门的知识，而不需透过层层的节制。4.内化(internalization)：透过「边做边学」的方式，将显性知识转化为隐性知识的过程。此种知识是属于操作性知识。(1)给与员工因尝试创造而犯错的空间。如3M公司鼓励内部创新，并容忍员工因创新所犯的错误。(2)发展标准作业流程。(3)