中国企业绩效管理十大困局

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1、中国企业绩效管理十大困局中国企业绩效管理十大困局一种"鸡肋"　　有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。　　不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。　　一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业"趋之若骛"式的追捧。然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。　　引入了绩效管理，实施效果并不尽人意，不是半途而废

2、，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。　　在一次"中国职业经理人的十大困扰"的调查中，"绩效考核"排在第一位。"绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。"一位经理说。　　外企普遍适用的绩效管理体系，一踏上中国的土地就"水土不服"？　　一种哲学　　在业界，流传着这样一则笑话：专家去参加一个以"绩效考核与薪酬管理"为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，"但是没有办法，主办方非要我把题目改成绩效考核。"　　专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末

3、填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。　　事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。　　从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种"基于绩效而管理、基于绩效而发展"的管理哲学。　　量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。　　一种过程　　"从绩效出发，再回归绩效"，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。　　绩效管理首先是一

4、种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。　　在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。　　我们沿着每一个环节，寻找企业认知和操作误区，试图给出解决之道。　　历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。　　谁来考核CEO　　所有的流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证　　困局：考核

5、断层　　"一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。"人力资源的专业人士这样说，企业的老总们也这样讲。　　KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具，无一不是在强调，考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。　　但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的：有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。有一次，笔者到某公司副总裁的办公室，准备询问他这个季度的业绩考核表是否自评完了，结果副总裁不在

6、，只有他的秘书在认真地填着一个考核表，走过去一看，业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。　　的确，人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候，总是能够得到高层领导口头上的"大力支持"。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去，也认为绩效考核是一个非常好的工具，但他们的眼睛却总是往下看，认为要考核的是下边的人。　　被"考"的感觉是不怎么爽，所以企业的高层人员潜意识里存在着排斥心理，与一个普通员工的心理没什么两样。　　一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出

7、现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。　　支招："塔尖"关键　　出现考核断层，往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。　　一个企业的管理者做到高层，他本身早就养成了一些管理习惯和管理方法，而且应该说绝大部分通过事实证明是成功的。现在一上来就推行一个统一的管理工具，老总们当然会不习惯，他们的潜意识里也不愿意改变。　　说到底，这是一个自我改变的问题。　　尽管人要进行一个突然的自我改变很难，但如果一个团队决定要一起进行一个改变，就相对容易一些。当然，这要建立在这个团队真想改变的前提之上。　　笔者曾遇到过这样一件事情：有一个房地产公司