国有电力企业如何推进绩效管理体系建设

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1、国有电力企业如何推进绩效管理体系建设　　摘要：许多国有企业在市场竞争中常会遇到管理水平不足带来的困扰，但是提高管理水平又面临种种困难，难以迅速取得实效。文章以国有电力公司M公司内部绩效管理体系建设的成功实践为例，说明尽管面临的问题复杂且头绪繁多，但若能充分考虑企业实际情况，国有企业仍可以有效发挥绩效管理工作的作用，切实逐步提升管理水平。　　关键词：国有企业；电力行业；绩效管理　　随着市场竞争的愈演愈烈，当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看，经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响，导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟

2、难以提高，使公司在市场竞争中长期处于不利地位。　　阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时，国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”，借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决？根据在某大型国有电力企业推行绩效管理体系建设的实践，尝试着对此给出初步结论。　　一、M公司管理现状及存在问题　　M公司是位于内地某城市的大型国有企业，有将近XX名在岗员工。作为电力生产企业，M公司核心业务可分为两大方面：一是确保电力生产的安全，实现电力生产任务；二是电力销售。两年前，M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外，人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为

3、主。　　M公司目前实行的是岗位绩效工资制，采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式，其中月绩效工资与员工考核结果挂钩，年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩；每年年底，M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”，就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准，按比例划分各内设单位的工资总额，然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放，各单位可根据需要进行进一步向下授权。　　为与薪酬管理模式相一致，M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法，自行组织内部考核工作。事实上，目前M公司

4、内各级部门均制订了相应的考核细则，但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同，因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系，M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。　　根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看，M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。　　针对上述问题，经过内部反复研讨，公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施，应以此作为突破口，逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点：通过推行绩效管理体系建设，可通过任务分解、责任传递，实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩，也能在很大

5、程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题；由于长期过于忽视绩效管理体系建设，现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥，推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面；如果绩效面谈得到落实的话，还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。　　在公司领导的支持下，M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组，推行绩效管理体系建设。同时，考虑到电力行业的特殊性，电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果，M公司领导层对项目组明确要求，方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响，确保能够稳妥、顺利地实施。　　二、M公司绩效管理体系的诊断　　为准确把握现有绩效管理存在的问题，项目小组设计了M公司

6、“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上，项目小组向M公司领导提交了专项报告，得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析，具体内容包括三部分：　　对现有绩效考核工作的整体评价　　1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面：一是在促进公平分配方面，基层员工不公平感较强；二是在促进改善工作方面，员工们普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用，但作用仍比较有限。　　2、实际可操作性较差，参与者满意度较低。主要表现在两方面：一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作，因此倾向于搞大体平衡；二是多数管理人员作为被考核者，认为考核结果不足以表明自己的真实业绩，

7、目前的考核工作意义不大。　　3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面：一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息，支持力度较弱；二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小，工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系，具体表现为协作困难、相互推诿，员工工作主动性受影响；三是绩效沟通流于形式，上下级之间、跨部门员工之间难以真正打破相互之间的沟通