2014年绩效工作开展思路

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1、2014年绩效工作开展思路一、“补”：针对2013年的考核情况，进行查漏补缺；概述：集团进行引进绩效考核已经多年，目前在制度、流程等方面已经没有多大的问题，最主要的问题还是存在在执行方面，产生执行不到位的原因主要有：1、制度有一定的不足（例如对于岗位调整人员的考核怎么考，尤其是当员工直接发生变化时怎么考核）；2、没有标准，不知道怎么考？尤其是一些mbo项目，直接上级往往不知道怎么考，凭主观打分现象比较严重；3、评分标准不去看，胡乱考核，在一些的考核中发现，明明有评分标准，可直接考核者还是没按照标准给分，凭

2、主观打分现象还是有一定的比例；4、绩效述职报告的表单设计不合理，在上一个因素中提到领导不按照打分标准打分是因为在述职报告中没有填写评分标准的地方，导致考核者如果要按标准打分的话每次考核都要打开电脑打开KPi数据库去查看评分计算方式，对于一些人员相对较少的部门问题不大，但是对于一些人数较多或者考核频繁的人员（门店），导致考核效率低，考核者不愿意做；5、目前的绩效制度不够细致，在一些计算方式方面未做规定，导致考核是真；6、违反考核制度的惩罚成本低甚至无处罚，目前未按绩效考核制度执行考核工作的情况，在绩效管理制

3、度中并未列出相应的处罚措施，导致考核随意性不按制度执行情况存在，在一定程度上还是影响到考核结果；解决措施：1、细化考核制度，修订相关的附件，13年年底前结合在考核中反映出的问题（由于制度规定不明或者无规定），重新修订2014年的考核制度和相关的附件表单；2、加强对主管以上的人员关于绩效管理工作的技巧和水平，通过培训强化学习，使得每个考核者都能成为一个称职的考核者，使考核工作更加规范，例如加强培训考核人员对Mbo等无法量化的工作任务如何考核等；3、细化指标库，尤其是可量化指标的一些评分标准和数据来源等，通过

4、对相关指标的评分标准确认工作，使考核更加公平公准；4、加强对违反考核制度和相关规定人员的查处力度和处罚力度，提高执行力，明确违反相关制度的违反成本，在这一块，明年将是落地执行的关键点；二、“变”：根据集团战略方向调整改变绩效考核方向概述：otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Starti

5、ngin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandreco

6、rderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand针对集团明年的战略变革方向（百货同城多店、超市Sm店建设），加强对涉及以上变革部门的考核，同时对于母店大店或者其他区域位置较好门店的人才输出到新店进行一定的要求和考核，以及加强对母店的其他项目考核；解决措施：1、在年底前完成2014年KPi数据整理和修改工作，结合战略调整方向以及部门变更和岗位职责变动，对2014年的数据库进行重新的梳理和整理，基本要求是体现每个部门的明年工作重点，同时也要体现出部门的战略

7、转型特征，指标设置最大化的符合Smart原则，2、加强对事业部和中心门店母店的绩效指标库制定的考核指导工作，要能体现出对同城新店的指导和帮助指标，非量化的指标利用提交工作计划表或者量度法去操作；3、加强总部对事业部、门店（尤其是新门店）绩效考核指标制定的指导工作，在14年Sm店建设后台将会很重要，影响门店的营运，对后台的考核如何去整合，以提高对前台各Sm店的营运支持，提高营运能力；三、“通”：打通绩效管理工作中各个环节，强化绩效工作的持续改进概述：1、目前在绩效考核工作中的PDCA各个环节中，P（计划）和

8、D（实施）两个环节集团各部已经做得比较到位和理想，随着一、二、两个项目实施后将更加完善，但是在C（检查）和A（反馈以及后续整改）方面需要进一步的加强和改进相关工作；2、打通绩效考核工作和其他人事模块的关系，强化绩效考核结果的运用，将绩效考核的结果广泛运用到人员晋升、培训、薪资调整和各类评优评先活动中，强化各级人员对考核的重视；解决举措：1、加强对考核人相关方面的培训，尤其是在绩效考核工作中检查和反馈改进这两个环节的培训，首先要