城郊选煤厂市场化管理经验材料

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1、强力推进“三化”管理不断提高经济效益——永煤公司城郊选煤厂城郊选煤厂自2003年投产以来，始终按照永煤公司推行的“制度化、规范化、市场化”的管理要求，坚持以内部市场化为导向，不断通过流程再造和规范运作，夯实基础管理，优化资源配置，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到行业领先水平。几年来，市场化管理深入人心，并不断得到深化、细化和延伸，形成较为全面系统的管理网络，涵盖了各项管理和过程控制，成为各项工作的主要抓手。一、内部市场化管理的发展阶段2001年，永煤公司根据当时经济运行状况和自身实际，在公司内部全面推行以制度化、规范化、市场化为内容的“

2、三化”管理，其核心是市场化管理。我厂在推行内部市场化管理进程中，从不认识到认识、从重形式到重内容、从不管用到离不开，主要经历了两个阶段。第一阶段：建厂初期至2005年6月的百分制考核阶段。主要做法是将各生产单元的主要数质量指标以百分制纳入考核结算范围，初步形成了内部市场化的雏形。在此基础上，经过不断的修改完善，形成了较为完善的以百分制考核为基础的内部市场化考核结算体系，为节支降耗起到了积极作用。-13-第二阶段：2005年7月1日至今的内部货币结算阶段。这一阶段，我们以集团公司对我厂全年下达的生产经营指标为基准，采用倒推法对各项指标按月进行逐级分解，然后再根据年度工资预

3、算水平计算出各产品及各项费用的工资单价，同时确定与相关车间挂钩比例，全部采用内部货币资金结算，使市场化管理迈上了新的台阶。二、现阶段内部市场化管理简介（一）内部市场化管理架构对于选煤厂来说，内部市场化管理分为外部市场和内部市场。外部市场即永煤公司对选煤厂的市场化考核结算。内部市场是厂对车间（科室）的一级市场、车间对班组的二级市场和班组对员工的三级市场。1、外部市场及结算原则外部市场考核结算主要依据四项原则：一是按照内部收购制原则。生产矿井把原煤销售给选煤厂，选煤厂把洗选加工后的商品煤卖给销售处，形成大的市场链条。在实际操作中，各个独立经济利益体之间的买卖价格通过市场预测

4、每年确定一次，中间不依市场变化而作调整。价格不变必须保证质量不变，为了解决这一问题，一方面在商品煤品种系列中设定多个等级，确保涵盖所有产品；另一方面在矿井原煤计量中采取“标煤”计量，即以5500大卡/千克（现为5000大卡/千克）-13-为一个计量单位进行折标。矿井原煤数质量通过安装在原煤入厂皮带上的在线测灰仪和核子称进行随时计质计量，并由公司煤质中心实施监控，相关人员可以通过网络随时进行查询，避免矿厂出现数质量纠纷。商品煤数量以实际销售为准，质量以煤质中心检测结果为准。通过上述手段，把选煤厂上下游的原料和产品的质、量、价规定的一清二楚，选煤厂与矿井、销售部门从未发生数

5、质量纠纷。二是围绕洗选过程中的修理、供应、供电、铁路运输、生活服务实行偿服务原则。供应部门在所供应的材料、配件及设备中收取一定的服务费；供电部门把服务费分摊在电价中；上下班乘坐车辆收取通勤费；铁路运输收取营运费；住宅小区收取公共物业管理费等。三是鼓励多出效益煤原则。通过内部价格杠杆实行引导，提高块煤、末精煤的收购价，鼓励多出块煤、末精煤，实现了公司整体效益最大化。在此基础上，公司还制定了块煤率单项考核奖励办法，鼓励承包集体及相关人员提高块煤产率。四是按照选煤厂核定定员确定工资基数原则。单位工资基数一经确定，实行增人不增资，减人不减薪，鼓励多上设备少上人，提高选煤厂现代化

6、建设水平。-13-公司对选煤厂进行考核和工资结算时，按照上述四个原则具体到以下八项指标，在工资结构中所占权重分别为：商品煤产量占20%、内部收入占15%、内部利润占20%、加工成本10%、块煤率10%、末精煤产率10%、四项费用（办公费、旅差费、招待费、会议费）占5%、科技管理创新占10%。另外附加安全和节能减排考核作为否决指标。2、内部市场划分及结算办法通过细分内部市场，确定三个级次的市场和三个层次的市场主体，各个市场主体之间用价格链进行连接。一级市场即为厂对车间（科室）的经济往来，各职能部门和各车间为一级市场主体。一级市场结算按照内部价格直接结算，结算项目分为两个部

7、分，即“生产经营”部分和“重点工作及单项指标”部分。其中“生产经营”部分包含三项收入内容：即产品收入、材料费收入和电费收入；产品即商品煤，产品收入=∑（商品煤数量×内部市场单价）；材料费收入=计划材料费-实际材料费；电费收入=计划电费-实际电费。“重点工作及单项指标”部分包含四项收入内容：即单项指标（块煤率、影响生产时间、小时处理能力等）、企业文化（占工资10%）、安全“双基”（占工资20%）和职工培训（占工资10%）。每项内容均有相应的职能科室负责考核，最后由设立在企管科的内部市场结算中心汇总结算。二级市场即为车间对班组的经济往来，各车