罗宾斯第七版管理学笔记

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1、第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。管理学：系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。（自然性和社会性）2.管理变化：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。3.管理层次：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有

2、处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。【并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。二、什么是管理1.管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（周三多：组织为实现个人无法达到的目标，通过各项职能活动合理分配，协调相关资源的过程。）要点：①过程代表了一系列进行中的有

3、管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。2.效率和效果：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的

4、结果。管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。三、管理者做什么1.职能论：①计划：定义组织目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛相关计划以整合和协调组织的工作。关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。②组织：指确定所要完成的任务，由谁来完成任务及如何管理和协调这些任务的过程。即配置和利用资源的过程。包括设计结构以执行计划。③领导：通过影响群体成功实现目标的过程，包括指挥、协调和激励下属以及解决冲突；④控制：对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。包括

5、监督、比较和改进组织绩效。2.管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。【现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。3.明茨伯格的十种管理角色理论：管理角色—是指特定的管理行为类型。管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当

6、地描述。管理者实际上在扮演三类10种不同的但高度相关的角色。①人际关系角色（包含人与人以及其他礼仪性和象征性职责）：包括挂名首脑（履行法律性或社会性的例行义务）、领导者（负责激励下属，人员配备，培训以及有关职责）和联络者（维护外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息）。②信息传递角色（接受收集传播信息）：包括监听者（寻求和获取内外部信息以理解组织与环境）、传播者（内部）和发言人（外部）。③决策制定角色（作出抉择的活动）：包括企业家（寻求机会，制定改进方案以发起变革）、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。【普遍性、侧重性【各有优点。职能方式仍代表着将管理者

7、职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。4.卡茨三种基本技能：管理者需要三种基本的技能或者素质①技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。②人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，使其作出最大努力。③概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。【随管理层次变化。处在今天的严格的和动态的工作场所中

8、，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的职能。）5.系统观点：组织是一个统一的开放系