我所了解的华为ipd

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1、我所了解的华为IPD华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD（集成产品研发）从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。1.IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发

2、管理模式—IPD的前身。2.IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中—PDT(产品研发团队)，团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发，测试，中试（产品的小规模批量生产），用服，市场，财务。各位核心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产品负责，包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环节的审核，评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通

3、过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟

4、知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT(集成产品研究管理委员会)，他们是由总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要一句就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都

5、是处在产品线以及部门领导饿纵横交汇点上。理想模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员的活动是围绕产品研发展开。3.华为IPD的推行情况2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及

6、相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用的所谓的IPD1.0,但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PD2

7、.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等已建立起来。更关键的事，这个时候，华为公司从高层领导到几层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。我所有在四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。1.PDT模式的意义我个人认为PDT模式的意义有以下几点“a.有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。c.打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问

8、题的高效反馈和跟踪机制。d.真正形成了