北奥公司后奥运时期体育产业发展战略分析

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1、北奥公司后奥运时期体育产业发展战略分析第4章案例分析4．1北奥公司简介及同行业企业概况4．1．1北奥公司基本情况北京北奥有限责任公司(简称北奥公司)是北京市政府在北京第十一届亚运会组织委员会、2000年奥运会申办委员会的基础上组建的国有独资企业，成立于1994年3月，注册资本15755．3万元，总资产3．3亿元。北奥公司目前呈现出集团化发展趋势，旗下控股企业7家，参股企业3家。主营业务：大型活动策划与实施、会展、广告、旅游及赛事开发与运营。2007年实现经营收入1．5亿元，利润总额近千万元。曾多年致力于文化产业发展的北奥公司将进入体育产业发展，实现战略转型。4．1．2N行业企业情况业

2、务重点是在房地产业务。2．国有企业往往凭借与政府的良好关系，掌控一到两项重要的体育资源用于经营。3．私营企业的业务往往集中在某一两个领域，规模偏小，没有形成活跃市场的作用。4．有些重要的品牌赛事及媒体资源往往是政府直接占有并运作的，如中国网球公开赛和F1上海站比赛等，企业无法涉足其中，这种情况体现着政府对于体育资源的支配和主导权。4．2北奥公司为进入体育产业而实施的整合战略4．2．1北奥公司在发展历程中所形成的竞争优势北奥公司已成立15年，经历了四个发展阶段，这看似曲折、迂回的经历却体现着市场意志和战略发展的必然性，北奥公司在这一过程中逐渐形成了核心竞争力，并在发展中不断创造新的竞争

3、优势，这都为北奥公司今后在体育产业的发展创造了有利条件。1．公关资源的积累北奥公司最初是由政府部门人员抽调组建形成的，包括当时的北京市建委、体委、亚组委、奥组委以及政府机关的干部和职工，伴随着这些人员的到位为北奥公司带来了丰富的公关资源及社会资源。因此丰富的公关资源是北奥最初的核心资源，在形成方式上具有独特的路径。2．品牌资源的积累由于北奥公司在成立之初是专门为政府承接大型活动的公司，因此当时这方面最优秀的资源都集中在北奥公司，而政府的项目也无一例外的交给北奥公司完成。这在客观上成就了北奥公司业内的声誉和品牌影响力，因此北奥公司品牌资源的积累是时代所形成的，是无法复制的。3．资金及资

4、产状况的改善在发展的第二个阶段，恰逢北京城市化进程的高潮期。北奥公司因当时属于建委管辖的企业，利用城市建设这一契机快速发展了房地产、仓储物流等产业，通过对外进投资取得了较好收益，这很大程度上改善了企业的资金状况和资产状况，北奥公司在当时被公认为是资产状况优良的市属国有企业。充足的资金量以及优质的资产状况成为北奥公司在文化体育产业发展的最大砝码。4．2．2北奥公司在发展过程中所经历的业务整合北奥公司在发展过程中经营范围经过了一次扩大和两次收缩，业务的不断整合为进行体育产业发展打下了良好基础。在第二阶段，北奥公司的主营业务大型活动的策划和实施发展到了瓶颈期，原先的由政府主导的项目承揽体系

5、正在瓦解。因此北奥公司根据当时的市场需求和城市发展进程，扩大了业务经营的范围，先后进入了房地产、仓储物流等新的业务领域。在第三阶段，根据国资委的政策，北奥公司明确了文化体育产业作为其主业并实施了主辅分离，退出了占当时经营收入80％以上的房地产及仓储物流辅业业务板块。由于北奥公司实施了退出战略，企业步入了相对艰难的业务转型期。新业务主要集中在四大业务板块。通过主辅分离北奥公司主业更加明确，优势资源得到集中配置。通过波士顿矩阵分析可以看出北奥公司在第三阶段业务整合的思路，如下图：4．3：lL奥公司选择进入体育产业这一战略的形成过程从公司情况介绍可以看出，北奥公司从1994年成立以来，一直

6、维系发展的重要业务是大型活动的策划和实施。在这方面北奥公司建立了较高的知名度和优势。近年来公司多次就以大型活动为核心实施专业化战略还是进入体育产业实施多元化战略这两种道路展开了研讨。4．3．1实施专业化战略的优势及理由1．历史的积累。承揽大型活动是北奥公司组建的目的，也是公司一直从事的业务领域，如果选择其他产业将付出巨大的业务转换成本和机会成本。2．政策的扶植。根据北京市目前的城市功能定位，已经不再重点发展如制造业、电子业等传统的第二产业，而是设立优惠政策和专项基金扶植文化创意产业的发展。北奥公司应充分利用这一机会，在这一领域内实现快速发展。3．已形成的核心竞争力。北奥公司目前的产业

7、结构和主要的盈利业务都集中在文化创意产业领域，在文化产业形成的优势是北奥公司的核心竞争力，而进入体育产业将牵扯公司在文化创意产业发展的精力。另外一方观点认为，在发展大型活动策划与实施等业务的同时，应当适时进入体育产业，实施多元化战略。因为体育产业有着和文化创意产业相似的发展道路和模式。4．3．2实施多元化战略的优势及理由1．外部原因：(1)北京市文化创意产业的竞争日益激烈，北奥公司目前业务及市场份额的增长主要是因为整个文化创意产业的规模正在增长，但是产业格