把小终端放在战略层面思考

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1、把小终端放在战略层面思考　  20061214　　小终端的概念由来已久，尤其在快速消费品领域，可以说中国市场的真正快速发展就离不开小终端的突出作用。然而进入90年代以后，随着大型连锁超市的攻城略地，大部分企业，包括实力不强的中小品牌都开始向大型超市系统集中，我们称之为终端战术。然而，随着时间的推移，大型超市普遍面临费用过大，难以承受的困局，而此时中小终端又再一次进入了我们的视野。那么在这种波浪式的反复过程中，我们应该如何正确看待小终端呢？　　　　一、正确看待小终端的市场容量　　在现在的中国市场，在任何行业，都存在着大量的小终端，这些小终端因其数量众多，形态各异，在不同

2、级别的市场当中处于不同的渠道地位。　　一般而言，在一类大型城市当中，这些小终端主要包括分布于社区的便利店；分布于城乡结合部的中型超市；分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用，用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。（不同行业数据会有所差异，此数据来源于本企业市场数据）　　在二、三级市场当中，小终端的地位有了较大提高，一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%－50%左右。　　在更下级的镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，

3、一家只有几十平方的卖场，年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以上，也即是处于绝对的主导地位。　　在以上的分析中，我们不难发现，小终端的市场容量不但较大，而且十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌，其主要的销售来源更多地来自小终端，也即是通过广告的拉力，使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。　　除了市场容量以外，小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素。通常而言，操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右，而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例，大卖场的销量

4、占据60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。　　二、把小终端当成企业战略不可缺少的一环　　正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，并且随着新一轮专卖连锁体系的发展，小终端正呈现蓬勃生机，加之现在大型卖场处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此，其有三点含义：　　对于一个中小品牌而言，中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，9亿农民正摆脱贫困，而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业战略的重要甚

5、至是核心一环。　　当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野，可以预计，在不远的将来，这种看似小终端，实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是小终端突破，2004年开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3-4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的主导者。　　把小终端当

6、成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。　　但是，与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高企等。为此，企业应积极进行资源及结构调整，切实形成合理的营销管理体系。三、形成良性运做小终端体系　　许多因为历史经验与资源惯性配置问题，导致在小终端没有竞争优势的例子比比皆是。许多操作超市系统的企业往往习惯于把小终端当成现有渠道的补充，因此在资源配置方面十分匮乏。过去的经验往往是通过操作大型卖场积累起来的，因此对于小终端的操作可以说毫无章法。现在一提到操作小终端了，往往是直接照

7、搬，其结果要么是投入产出不成正比，要么是按了葫芦起了瓢，根本无法进行有效管理。一个企业，如果要进行小终端操作，就必须建立与之匹配的体系。　　首先是建立发展阶段规划。你要对发展小终端进行系统的规划，包括渠道类型、市场启动顺序、步骤、方式、方法、阶段目标、资源投入等。在策略细致性而不是粗放性的指导思想下，才能有效进行小终端操作。通常来讲，我们可以把操作小终端分成三个主要阶段。第一阶段即是入市阶段，该阶段在资源投入方面要求较多（通常不低于回款的40%），要求尽快集中资源进行突破。小终端不同于大卖场的区别在于，操作小终端必须在最短的时间内形成压倒性优势。在大