企业病根把脉-企业兴衰成败分析

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1、企业病根把脉企业成败的决定因素企业兴衰成败源于人脉防止六种黑洞吃掉企业利润优秀企业衰落的五个阶段企业腐朽的六大征兆中国企业管理混乱的4大原因影响经销商发展的十大因素企业文化失败的五个原因中国企业文化的5种丑陋病中国式管理的10大劣根性“关系圈”是民营企业发展的重大隐患警惕企业“螃蟹文化”蔓延创业失败的十条反思》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》》企业成败的决定因素决定企业成败的到底是产权还是管理，是一个能人还是一个团队，是创业的激情还是管理的理性？变革的时代，成功乃失败之母企业的创生和发展依存于一系列的条件和机遇。

2、失败总是多于成功，如同第666次试验才成功了666粉。失败有时又能转化为一种新的成功，如同3M公司不干胶的诞生。有时物质上的失败又能转化为精神上的成功，悟出一些更高层次的道理，为以后的成功奠定一种企业经验和法人直觉的基础。诸此种种都是“失败乃成功之母”的喻义。但是在如今这个全球产品、劳动和资本全面一体化的时代，一切都在迅速变革，更需要我们体悟的是“成功乃失败之母”的深刻喻义。国有企业老总就看政府的眼色，把企业经营当政治工具；民营企业老总就看产品市场，只有产品管理，没有公司管理；从机关下海的人就信“关系”，把政治当生意；上市公司形式上稍好一些，实质上是五花

3、八门，都难脱旧胎，穿新鞋走老路，甚至走股市炒作操控这一新生的邪路。究其原因无非两个方面，一是各类企业家所处的文化和政策环境不同形成各自的路径依赖，二是企业家自身的职业经历和个人经验形成了各自的心智模式。政策环境和企业家个性淹没了管理的理性和规则，是整个时代的病症还是这个文化固有的基因？企业作为一种治理机制：产权的职能根据新制度经济学理论，市场和企业是两种相互替代并相互依存的治理机制，市场是一次一次的合约，企业则是一组合约。由于客观的外部环境和主观的当事者心念都是动态和变化的，导致我们不可能签订一个能够穷尽一切或然事项的完全合约。企业需要有人承担最后的风险

4、，也就是需要老板。老板承担最后的风险，拥有最后的剩余收益――别人都走了还在那顶着的人就是老板，这就是老板的产权职能。产权极为重要，是企业理性的基础，也是企业的首要规则。企业需要产权，但是谁拥有产权更合理、更有效率呢？换句话说，最佳产权安排的原则是什么？回顾一下前面所讲的以企业家或管理层为核心、在三个市场上竞争、吸纳三类成员参加的公司三角概念。看看谁最有风险承担能力并且有承担风险的欲望，谁投入的资产专用性最强――在本企业很有价值而离开本企业则几乎没有价值或价值大打折扣，谁的投入对企业的成败最为关键并且其努力程度不可监控。这就是选择谁当老板的基本思路，也是最

5、佳产权安排的三项基本原则。企业作为一种治理机制：关键成功要素和控制权安排组成企业进行紧密合作，不同特性资源的投入者之间要尽可能地事先讲清楚一些基本原则。以避免事到中途，投入通用资源的人以“退出”威慑来敲榨投入专用资源的人，或者是反过来。著名的公司治理问题专家、布鲁金斯学会研究员、《所有权与控制――重思二十一世纪的公司治理》一书作者玛格丽特.布莱尔女士，提出企业要以全面价值最大化替代股东价值最大化，所着重强调的因素就是员工对企业进行的“本企业专用的人力资本投资”。其他一些宣扬利害相关者模式公司治理的学者，一些批评金融市场短视的学者，以及团队生产理论等等，所

6、要解决的也是这一问题――如何根据关键成功要素来配置企业的产权和控制权，如何通过最佳的产权和控制权安排来管理和预防合作中的风险。 不同行业和不同成长阶段的企业关键成功要素不同。随时审视外部的环境与自身的能力，识别关键成功要素，根据关键成功要素的不同进行股权和各层次控制权的调整与重新分配――这是动态企业理论和动态组织结构设计的精髓。企业很小的时候，为了生存要打市场，哪顾得上什么管理。但是发展到一定阶段、企业有了一定的基础之后，一个人带一些喽罗兵打江山的时代已经过去了，为了上台阶，为了规范化，招聘来一些高层次高学历的人，但是创业者却不知道如何授权，如何建立管理

7、的规则。满腔热情加盟进来志在作职业经理的人们则有老板是“叶公好龙”的感觉，自己有劲使不上，特别地“心累”。创业老板渴望建立规则、倡导建立规则，使自己能够轻松和解脱一些；但又惧怕建立规则，怕失去控制，怕失去身为“老大”的一些自由决策的快乐。人性的弱点会导致一些明显有利的合作多嬴局面就是形不成。缺乏适时适宜的理论指导和适时适宜的沟通机制也是企业从激情到理性、从争斗到规则、从一个英雄的个人到一个默契的团队转换失败的一个重要因素。理性来自激情之后的沉思，规则来自争斗之后的谈判。市场如战场，在市场上冲杀需要勇猛和激情，做企业则需要理性和规则。从单靠中国式的人情纽带

8、到并用西方式的契约关系决定企业成败的到底是什么？经营大于管理还是管理大于经营？中