绩效奖励与认可计划

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1、第七章绩效奖励与认可计划第一节绩效激励的基本原理团队层面个人层面企业层面利益（增益分享）分享、项目佣金制、团队奖励绩效加薪、奖金、浮动薪酬、绩效认可利润分享、股权激励、企业奖励性福利一、绩效奖励与激励（一）绩效奖励的三个层面（二）综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会1、马斯洛需求层次论主要观点绩效奖励的推论操作人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况

2、下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。2、赫兹伯格双因素论主要观点绩效奖励的推论操作员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素并不能激励绩效产生。这类

3、因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。3、期望理论主

4、要观点绩效奖励的推论操作绩效是三个因素的函数：自我能力、实现概率以及效价。自我能力是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。实现概率是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬的评价。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。绩效标准非常重要—要纵比也要横比。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－组织需要对他们进行培训以及

5、提供他们所需要的各种资源。4、公平理论主要观点绩效奖励的推论操作当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的公平性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来实现这些指

6、标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对薪资，5、强化理论主要观点绩效奖励的推论操作报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。得不到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。6、目标管理理论主要观点绩效奖励的推论操作富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强

7、度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。7、代理理论主要观点绩效奖励的推论操作工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否完成工作为基础。如果绩效无法

8、得到监控，