光大银行北京分行大客户市场营销策略

光大银行北京分行大客户市场营销策略

ID:11381269

大小:108.00 KB

页数:16页

时间:2018-07-11

光大银行北京分行大客户市场营销策略_第1页
光大银行北京分行大客户市场营销策略_第2页
光大银行北京分行大客户市场营销策略_第3页
光大银行北京分行大客户市场营销策略_第4页
光大银行北京分行大客户市场营销策略_第5页
资源描述:

《光大银行北京分行大客户市场营销策略》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在行业资料-天天文库

1、光大银行北京分行大客户市场营销策略第3章光大银行北京分行大客户营销现状及存在的问题分析3.1商业银行大客户管理的组织模式3.1.1传统科层制大客户管理组织模式1、科层组织模式介绍科层结构也被称为金字塔式的组织结构,是很多商业银行采用较多的一种组织结构,它的显著特点是管理层次较多、管理幅度较小。目前我国商业银行普遍采用的是按传统的行政区域划分分支行的做法,在此基础上形成塔式组织架构模式。在这种模式中总行将分行和支行作为独立的利润中心、成本中心、和资源配置中心,通过总分行直接分层授权的方式,进行信息传递,同时通过银行资源市场和内

2、部的资金来保证资源在全行范围内的有效流动。很多商业银行对大客户的管理模式也是采用的科层式组织模式。具体做法是首先由总行设置包括公司银行部、国际业务部、零售银行部、小企业金融中心、投资银行部、资金资本市场部等在内的各主线部门,负责制定各条线大客户的定义、分类、考核办法、营销指引大客户营销的团队管理办法、客户经理管理办法,以及针对大客户推出新产品、举办总行级战略客户营销活动、规范业务制度和流程等。风险管理部,主要负责对下属分支行的授信授权,以及超过省级分行授权范围的大客户特别是集团客户的授信风险审批等工作。在总行设置完成相应部门

3、以后,再由一级分行根据总行的部门去设置与之相对应的各个管理部门,分行相关部门再去制定该分行辖内的各条线大客户营销和大客户管理的客户经理及团队管理办法,以及大客户营销活动等,授权辖内二级分支行去开展相关业务。其次是省内二级分行(一般是地市分行)根据总行、一级分行的部门设置情况相应也去设置公司银行部、国际业务部、零售银行部等主线部门,二级分行的部门设置通常比较精简,一相关业务线会被集中到一个部门,最后由各个支行去进行大客户开发和维护的具体工作,所以说一般情况下支行只需设置公司和零售这两个条线就可以了,公司业务部门负责支行经营的所

4、有对公大客户的开发和维护以及公私业务联动等工作;零售业务部门负责支行经营的所有对私大客户的开发和维护等工作。可以看出,在科层组织模式下,大客户的相关工作一般是由支行负责具体开发和维护,但接受省级分行和市级分行提供的相关业务指导,由上级的分行去协助支行开展大客户营销和条线产品的营销推动。有些情况下甚至是直接由总行相关部门去设计大客户的产品以及大客户开发等工作。我国的大型国有商业银行一般会采用这种典型的科层式大客户管理组织结构,一般来说小一些的商业银行会根据自身特点调整管理模式2、科层式大客户管理组织模式的优势①地域优势地域优势

5、是科层式大客户管理组织模式的最显著优点。因为这种组织模式将具体从事大客户的营销活动的机构安排在最底层的支行,它们对所在地的情况最熟悉,最了解当地大客户的需求情况,分支行开展的营销活动能够更具针对性与实用性。目前大多数银行商业营销都是关系营销,有很大的地域限制,按照科层式大客户营销管理组织模式的设置,支行能够相对独立地运用各种关系以及费用资源去开展大客户营销,采取的措施可以灵活多样,包括招收内部人员亲属来银行工作,稳固关系营销中的大客户,保证银行的正常利润②管理幅度小,灵活操作总、分、支行结构中处于最底层的支行作为商业银行大客

6、户营销的直接执行机构,具有明显的管理幅度小的优势,它能够及时对市场变化做出反应,减少了中间繁冗的环节在一定程度上明显提高决策效率,抓准获得利益的最佳时机,在金融服务地域化未被完全取消之前,采用这种分支行式大客户营销管理组织模式还是能够保持相对稳定性与较高效益性的。③操作流程与制度规范化严格的规章制度与规范化的操作流程是科层式大客户营销管理组织模式始终保持稳定性、常规性、和连续性的重要保证。商业银行的各级机构都制定了范围广泛、内容详细的各种管理规定和科学规范的操作流程,并严格要求员工按照这些规章制度与操作流程去开展相关业务活动

7、,这样可以在很大程度上保证大客户营销活动的开展效果。④便于协调各级机构的关系由于总行是非利润中心,不涉及到与其他分支机构抢夺大客户资源、分享利润的情况,与分支行不存在利益冲突,因此总行能够公正、客观地去协调总分支行之间的关系,并最大限度的调动客户资源。总行集中人力物力财力等优势资源去研究、设计能够有效满足大客户需求的产品和服务,并及时进行全行推广。只有这样为大客户设计更为专业化、更高水平的产品和服务方案,最大程度让客户满意,才能有效提高大客户的业务渗透率与对本行的忠诚度[25]。3、科层式大客户管理组织模式的劣势①不利于资源

8、优化配置商业银行按照区域设置分支机构,形成科层式大客户管理组织模式,直接造成的结果便是银行网点的本地资源主要用于满足本地大客户的需求,尤其是宝贵的资金等其他资源无法有效进行流动,内部的资金市场形同虚设,未发挥相应的作用。在不考虑资源优化配置情况下而仅仅按照行政区域去设置分支行,大大降低了银

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。