智慧青蛙再思考（下）

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1、当即将被开除的同事向你求助，当有背景的员工请你“背黑锅”，当你的上司爱上你的恋人，当老板要你做一件明知不可为的事，你如何自处？泥潭还在继续！青蛙再思考……青蛙再思考（下）■文/崔金生作者简介：崔金生，著名财经网络写手（网名雾满拦江），企业管理专家泥潭之六：两个或两个以上的主管同时吩咐你做不同的事情。泥潭现象解析：通常来说矛盾就是这样产生的：做得好坏姑且不论，仅仅是一个先后次序的问题，就经常让我们倍感头疼，正所谓费力不讨好。而且这种状态还会持续进行，主管的不满在不断地增加，当积累到一定的程度突然爆发出来的时候……不会有哪个笨主管

2、会因此而大发雷霆的，只不过，你的处境会逐渐变得微妙起来，你不得不考虑以更多的工作来弥补，事实上，这种弥补只会带来更多的负效应，大多数动物已经习惯了这种状态，他们甚至不再期望得到改变。技术指导：我们应该改变一下这个问题的定义，那就是这些不同性质的工作，它们是否绝对孤立的？当然不，它们是整合在企业整体利益的框架之下，整合在不同层次的主管与高管的粘联关系之中。管理层之间的粘联关系有多种，友善的、敌对的，互不相干的，扯皮捣蛋的，无论是哪一种关系，你必须要明白，没有哪一项工作是独立于企业经营或管理之外的。化解泥潭的有效性思维：好了，现在

3、你已经不再是那头站在两堆干草之间的驴子了，非此即彼的选择对你来说是不适用的，你要做一件完全是创新意义的工作，这项工作的范畴涵括了不同主管的不同需求，举一个简单的例子，主管甲期望从你这里得到员工缺勤的处理办法，主管乙吩咐你把员工的奖金方案做出来，那么好了，我们搞一个员工考勤奖励方案就是了。当然，实际工作中遇到的问题远比这个例子麻烦得多，但是，无论有多么麻烦，它们总是可以整合在企业的利益框架下的，关键的一点是要创新，而这取决于你对问题的定义准确程度有多高。泥潭之七：处境糟糕的同事拿你当朋友，或是向你求助。泥潭现象解析：同事混到“处

4、境糟糕”的程度，无非是获罪于企业最有影响力的管理者，失去了企业的信任，面临着随时都会被开除的危险。无论出现这种现象的原因是什么，结果只有一个，该同事已经成为“危险区域”，擅自接近者将会被视为此蛙的同类，将会遭到与此青蛙同等的待遇。但并不是每个员工都能躲得过去的，尤其是当该青蛙情急拼命的情况下，那怕是一根稻草，他也要当做救生圈死死的抓住。他所做的一切只不过是濒于末路的生物本能而已，或者是压根没有想到这样做会拖累你，即使是想到了，他也顾不得这些。更何况，如果你是一个老实蛙的话，他更要让尽可能多的青蛙知道他和你的友善关系，表明他并不

5、是形只单影，试图以此影响高层，希望能够挽救自己。虽然这种自我拯救之术对他来说并无任何效果，对你来说，却是一件糟糕透顶了的事情。通过对同一个现象的不同侧面分析，再一次的证实了：在管理学上，没有“正确的做法”与“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法。技术指导：不容置疑的是，企业、或者是企业中最有影响力的管理者，已经同此蛙水火不容，任何利益形式的关系整合都是无益的，只能带来负面的影响。那么，在这种情况下问题的定义是什么？是立场，你必须让企业明白你所站的立场是什么。如果企业认为你所站的立场是与糟糕蛙一致的话，你就无可拯

6、救了，所以，你需要明确自己的立场，向企业，向关注这一问题的领导者证明自己。问题定义指导原理图：关系整合同事求助高管视角负面影响化解泥潭的有效性思维：你所要做的事情就是寻找一个借口，把事件的双方相互关联，从而使你出现在这个尴尬场合的状态变得自然起来。举例来说，如果事件的双方是一个老总及一位行政蛙，事件的表现是这只行政蛙调戏了老总最宠爱的美丽蛙，因而遭到废黜，于是行政蛙危急之下死死揪住你不放，你又无法摆脱。那么，你就要寻求一个在蛙事管理方面的事务，如办理自己的保险等等，使得大家都能够接受你在事件中的位置，而不是相反。有效性思维解析

7、机制图：愤怒高管问题员工合理区域：与二者职能相关的关系事务尴尬区域泥潭之八：一个有背景的同事捅出了大纰漏，请求你为他遮掩。泥潭现象解析：“有背景”是常常受到我们诟病的一种“不合理现象”，事实上，背景是组织系统中所有关系粘联之中最为合理的一种，因为组织系统是依靠组织成员的关系粘联在一起的，因为缺乏粘联机制的支持，根本就不可能存在于我们的现实之中。只有认识到这一点，才有助于纠正我们偏激的而不是务实的思维模式。正是这种再也正常不过的粘联机制，构成了我们现实中的“泥潭现象”。现实的泥潭就是，因为这种特殊的背景存在，举例而言，她是董事长

8、的外甥女，又或者她是总裁的表妹，总之，她就是一只美丽蛙好了。她的工作出了岔子，或是搞砸了一个项目，或是获罪于一个大客户而失去了大桩订单……总之，她可怜兮兮或是笑嘻嘻的请求你为她遮掩，如果你拒绝，并且急不可耐的跑到跟你一样没背景没靠山的普通主管那里做汇报，主管会怎么想？他一定以