《企业全面预算管理》讲座

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1、预算管理-企业管控的主要工具龚兴隆教授管理学博士注册会计师2007.10管理理念预算管理系统概念实施预算管理系统的原因预算管理系统运行的条件预算管理系统的运行操作全面预算管理的三三四四预算管理讲座概要第一讲管理理念管理是什么？管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。计划、执行、控制和决策对上级管理者，计划与控制最重要计划→想做的事情控制→把事情办好李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员

2、对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。马明哲细剖平安流水线-----预算、决策、执行、考核等四大环节“平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。”他说，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。在预算方面

3、，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。在考核上，各执行官全权负责领域或业务

4、的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。（21世纪经济报道2007-07-16）海尔张瑞敏:多年来，海尔的核心竞争力在于不断地创新，只有创新才能够先对手一步，才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。我不敢说我自己是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。创新的方式组合的创新，拓宽思路业务模式的创新，与众不同迸发的创新，融合业务与技术协同的创新，充分利用外部资源企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制组合的创新，

5、拓宽思路中国企业应把注意力从产品服务创新延伸到运营和业务模式领域创新上来，需要设计并实施一种区别于竞争对手的创新组合案例：远大空调2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被他人复制的竞争优势业务模式的创新，与众不同当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行业价值链，找到能够提升其价值创造力的业务

6、模式案例：神华集团该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）迸发的创新，融合业务与技术随着技术周期越来越短，快速跟进战略不再有效。中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期，用新技术为业务成长创造机会案例：中国长城葡萄酒该公司借助虚拟专用网技术改进供应链，实现了市场份额的快速增长，为所有区域销售经理配备移动设备，让其远程访问公司内部管理系统，及时获取、更新数据，大大提高了他们的销售管理和分销能力协同的重新，充分利用外部资源以内部资源协作互补为基础，从行业生态系

7、统中甄选合适的合作伙伴，并采用规范的联盟管理和流程，企业获取最大价值案例：诺基亚公司和星网联盟2000年，诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了“星网工业园”。为增强运营效率，星网联盟与市/区级政府机构合作，为所有星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，实现了上下游合作伙伴的零距离协作企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制企业文化应当与整个公司的创新战略相配合案例：TCL公司2006年，该集团启动了新一轮的企业文化变革创新活动，并根据集团战略目标，重新拟定