建设银行济南地区中间业务发展策略

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1、建设银行济南地区中间业务发展策略第3章建行济南地区中间业务发展情况3.1建行济南地区中间业务发展现状3.1.1基本情况目前济南地区中间业务的运作模式为：省分行营业部是济南地区中间业务发展的责任主体，省行部分部门承担对济南地区发展的共同营销和支持保障功能，各支行及网点是业务发展经营主体。省分行营业部下设公司业务部、个人金融部、机构业务部等12个部门及中心。下辖珍珠泉支行、泉城支行、铁道支行、经七路支行以及营业中心等5家特色综合支行，历下支行、市中支行、高新支行、天桥支行、槐荫支行以及天桥支行等6家区域综合支行，章丘支行、长清支行、平阴支行、济阳支行以及商河支行等5家郊区县支行，

2、以及开元支行等63家直管网点。2000年，建设银行山东省分行召肝了第一次中间业务工作会议，把发展中间业务提到重要円程。截至2010年末，建行济南地区实现中间业务净收入45449万元，同比新增12018万元。2006年至2010年中间业务收入情况如图3.1所示。中间业务收入在主营业务收入中的占比逐年提高，2006年至2009年收入占比分别为8.20%、12.90%、13.00%和15.40%,截至2010年末中间业务收入占主营业务收入比例达到19.95%。2006年至2010年中间业务收入情况如图3.2所示。4.37亿元、6.86亿元、8.85亿元和6.84亿元，从绝对额看济南

3、位于四行末位，分别比青岛、厦门和宁波分行少2.48亿元、4.47亿元和2.46亿元，差距明显。主要原因：一是当地市场活跃程度和经济发展水平决定了总量存在差距，这是客观因素。比如青岛大型企业众多、外向度高，宁波私营企业发达、经济活跃，厦门尽管经济总量不大，但内靠大陆外联台湾，经济活动活跃。从当地四行手续费收入总量看，宁波、青岛均超26亿元，分别是济南的L85倍和1.82倍，厦门超16亿元，是济南的1.16倍。从四行占比看，虽然济南总量低于青岛、宁波，但四行占比比青岛、宁波分别高4.29和4.72个百分点。二是从产品看，对公条线中间业务差距明显，是济南落后上述三行的主因。咨询业务

4、、单位外币结算业务、结售汇业务三项平均差距之和达2.1亿元，而这三项与经济外向程度、信贷活跃程度密切相关（宁波贷款新增167亿元、青岛新增112亿元、厦门新增69亿元、济南-12亿元)。三是零售条线收入与厦门分行差距明显。济南收单业务收入、借记卡业务收入和个人电子银行业务收入分别比厦门少3140万元、2182万元和2119万元，三项合计7441万元。收入比较如表3.2、3.3所示。2.专业人才、复合型人才不足中间业务涉及领域广，技术含量高，是知识密集型业务，需要一大批具有实务经验，又有理论水平的复合型人才，特别是进行金融创新需要大量高素质的人才，尤其是既懂计算机又懂银行经营管

5、理，既懂货币市场业务又能融会贯通资本市场业务，既能设计开发新产品又懂市场营销的复合型人才。目前，建行济南地区真正能从事高技术含量中间业务的人员不足；从事研发的科技人员对中间业务的了解较少；截至2010年底，取得全国认证资格的金融理财师250余人，与客户需求相比数量仍然不足；造价业务领域专业技术人员存在着年龄及知识结构老化的问题；自2000年至今，由于中小股份制银行的设立，建行济南地区陆续流失了部分专业性人才，随着外资银行在济南的扩张，容易引发又一轮的人才流失。发展中间业务离不肝高素质的专业性人才，如何留住人才、培养人;<1?和吸引人才成为建行济南地区必须解决的问题。3.渠道建

6、设有欠缺在实体网点方面，网点总量不占优势。有些区域内网点数量过多，造成资源的浪费，有些商业区域没有网点布设，导致客户资源流向其他银行。个别网点装修陈旧，面积不足，理财区域布置不合理，影响了客户体验。网点功能需要优化，要根据客户的数量以及客户的需求来合理的配置银行网点的规模和功能，使其面对客户时不会出现服务短缺的情况，又不至于产生资源的浪费。在电子渠道方面，传统渠道向电子渠道迁移仍需加强。银行理财产品、代理基金、代理保险等需要大量人工服务的业务，使柜面人员承受了越来越大的工作负荷。虽然电子银行渠道有了长足发展，但还有很大的提升空间。有些产品在柜台推出时没有做好电子渠道的同步部署

7、，增加了柜台的压力。4.信息技术支持不足发展中间业务必须有强大的信息技术支持，目前在数据挖掘方面仍有不足。利用数据挖掘技术可以帮助产品幵发部门描述客户以往的需求趋势并预测未来，帮助确定客户的特点，从而可以为客户提供有针对性的服务；通过数据挖掘.可以发现购买某个产品的客户特征，从而可以促进业务推广；帮助识别流失客户的特征，可以在具有相似特征的客户还未流失之前，采取针对性的措施。在以上方面信息技术支持仍很不足，未来需要为使用人员提供强大的分析工具和信息技术支持。5.部门协作不畅由于中间业务的幵展往往涉及多个