许继集团：以管理为继

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1、许继集团：以管理为继

2、第1内容显示中截至2020年，我国西电东送的规模将达到8000万到1亿千瓦，继电保护及自动化产品的市场容量达256亿元，虎视眈眈的分食者接踵而至。通用、阿尔斯通、西门子、ABB等跨国巨头，纷纷通过合资、独资公司和销售机构进行广泛布点，进取之势咄咄逼人。相关调查表明，目前为中国供货的二次设备都是在中国配屏和组装的，有的甚至连开发也在中国进行。WTO保护期过后，外商将利用各种优势，掌握我国电力系统的运行需要和技术要求，迅速从省会城市渗透到地区级和县级城市中。中国企业如果不能快速强大起来，等待的只有被吞并或者死掉。近年来，作为中国继电保护及自动化产品的龙头企业

3、，许继集团拿什么来应对严峻的行业发展形势？靠什么与跨国巨头抗衡？用什么来抵御市场份额的缺失？许继究竟如何应对？在河南许昌，许继大道是这个城市最为宽阔的道路之一，令所有的拜访者都能轻易找到。许继集团大楼、厂房、营销大楼、国家电力电子系统产业园……走在许继大道上，目光所及之处布满着许继集团的产业。经过30多年的发展，许继从单一生产继电器的机械加工小厂，发展成为拥有2家上市公司、2家金融机构、8家中外（港）合资公司等21个子（分）公司，以电力装备制造为主的国有控股的大型企业集团。许继是中国电力装备行业中品种最全、规格最多、配套能力最强、产业链最完整的专业生产企业，产品包括变压器为代

4、表的一次设备，电厂保护及自动化、电网调度、变电站自动化、配电网自动化等二次设备，国内综合市场占有率在30％以上。成本考验1970年，许继集团的前身许昌继电器厂从黑龙江迁至河南许昌。自1996年底组建集团后，许继获得了高速成长。1997年，“许继电气”在深交所挂牌上市，2001年，许继集团成功受让“天宇电气”46%的国家股。但2001年以后，受行业竞争加剧、原料价格上涨的影响，国内同行业的主要上市公司纷纷出现盈利能力下滑的现象，许继也难免受到波及。以许继主营业务之一的变压器为例，冷轧取向硅钢片是生产干式变压器的主要原材料，约占其原材料成本的40~45%左右。2004年三季度，硅

5、钢片价格迅猛上涨，造成许继变压器公司的干式变压器产品毛利率从2003年的29%下降到2004年中期的14.5%，盈利情况也从2003年的3078万元下降到2004年亏损275万元。外部环境的快速变化，使身为上市公司的许继感受到巨大的压力。公司必须从各方面加强企业管理、降低生产成本、提高抗风险能力和盈利水平。由于产品线覆盖面广，许继集团按产品实行事业部的管理体制，各事业部之间形成了产品供应链。同其他电力设备公司一样，许继的生产形态也是按订单生产，但是事业部的管理体制下，许继在成本核算中有三个问题日渐凸现：第一，各产品事业部独立核算，无法准确计算各事业部产品成本，内部定价没有依据

6、；第二，无法按订单计算成本，订单损益难以确定，难以为新订单报价提供参考标准；第三，费用、成本缺乏管控。“2002年，许继电气结构公司的某款产品供应给其他事业部的内部结算价格为4600元，我们后来在沿海地区考察发现，同类产品的市场报价只是2600元左右。”许继电气成本科科长刘文欣回忆说，由于各事业部基本上都采用利润加成的内部转让定价方法，同时各分厂都以车间半成品转入价格作为本厂的直接材料，这样在无形中就造成各分厂和总厂的成本虚增和利润虚减。“这也是保护及自动化事业部直接材料一直居高不下的重要原因。”刘文欣认为，对于机构繁多、人员庞大的制造型集团公司来说，费用管控尤为重要。但在传

7、统成本管理方法中，制造费用和直接人工归集后再分配到产品上，无法计算到订单，使得合同盈利能力不清晰。“我们对自己的产品成本都搞不清楚，销售报价就很迷茫，可能只是参考了其他厂商的价格，没有内部成本数据的支撑。”同时，各事业部研发费用、非生产性人员所发生的费用只能统一计入期间费用，造成了成本的失真。在这样的核算方法下，费用不能准确计入对应的产品和部门，管控无法落实，直接导致了各级人员成本意识的薄弱。借助“外脑”从2001年开始，许继正式与上海财经大学合作，探索企业应用ABC成本理论实施作业成本法项目的可行性。在此期间，上海财经大学与许继公司的成本科联合进行了大量的基础调研和方案编制

8、工作，2002年5月，许继的作业成本法项目方案最终定稿，并决定在许继电气保护及自动化事业部进行试点。此时，由于金蝶K/3ERP系统在许继集团的成功实施，许继开始与金蝶公司商讨进行作业成本法项目的合作，并于2002年7月签署了二次合作协议。自此，许继与上海财大、金蝶公司形成三方同盟，成为中国所有上市公司中实施作业成本法的先行者。在许继电气保护及自动化事业部的传统产品成本中，材料成本约占总成本的90%，材料成本数据的准确性是保证成本准确的重要因素。考虑材料成本数据的重要性，以及企业仓存物料品种多、业务繁重，