跨国企业在中国市场经营成功关键因素之研究论文

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1、跨国企业在中国市场经营成功关键因素之研究论文.freelo－graphic）以及环境（environmental）因素重要，故能认清中国文化差异而来因应策略（混合式）者，其广告效能最佳。Erlesson在中国运用的广告策略扭转了原来劣势的竞争态势：采取部分标准化（即先推出一系列品牌形象及产品介绍广告）、部分地方化（以大众喜爱的本国影星推出生活化的广告），该公司采取差异化策略（InfferentiationStlaegy）：推出不同类型、颜色的机型供消费者选择，使手机成为兼具通话功能及流行时髦的商品，打破Motorola独占局面

2、。3.2可口可乐（Coca－Cola）公司可口可乐大约比百事可乐(Pepsi－Cola)早一年进入大陆，但持续获有盈余已10余年，百事至最近才达损益两平，可口可乐的销售额约为百事的3倍。可口可乐在初进大陆时亦曾遭遇困难：（1）可口可乐早期进入大陆时，大陆的冰箱普及率不到20万分之一户，该饮料在不冰的常温下比中药还难咽，且色泽较深，不易为普遍大众接受。（2）)80年代早期饮料业及制瓶业要进入中国大陆受到严格限制。（3）大陆幅员广大，配销系统不健全，影响销售业绩及服务品质。针对上述困难，可口可乐来取下列策略：①开发适合中国人口味及

3、喜好的饮料，先后出产有桔子口味、色泽较淡的芬达（Fanta）饮料以及雪碧（Sprite）。后者是白汽水的代名词，因晶莹剔透，中国消费者喜好混合啤酒或红酒饮用，特别为女性所喜爱。目前可口可乐与雪碧销售额的比例已达4:3，而百事可乐与7up的比例仅4:1，又因冰柜、冰箱逐渐普及也使可口可乐渐为流行饮料。②针对进人的困难，该公司首先选择与国企COFCO（ChinaNationalCere－alsOilsandFoodstllllslmpExportCor－poration）以及statelightIndustry即合资经营，但该公司

4、自开始即小心翼翼的掌握经营主导权，利用中方公司在大陆的良好关系，取得有利经营态势；随后投资制瓶工厂时，大陆当局的法规已渐宽松，于是可口可乐趁机取得多数所有权以充分掌握管理权。③改进配销系统。可口可乐销售成功之主因是改为直接配销制，使公司扩大经营领域，提供零售商更好的服务，改善通路及存贷管理，使促销活动更具效果。目前其销售网已由城市普及到乡下，约有65％－70％销售是经由公司销售网达成，而百事仅有20％，在乡下地区可口可乐普及约90％，而百事可乐仅有60％。该公司看好中国市场，趁势扩张经营成果，最近宣布在未来5年内将投资10亿美

5、元（约为以前累计投资的2倍）。毋庸置疑，在饮料业的激烈竞争中，其市场占有以及盈余将以3:1的优势使百事可乐望尘莫及。3.3大众（Volks装碗装面，并调制顺应中国人本土化口味，口感较“Q”的大碗方便面。②Price(价格)：先利用都市行销策略进入中高价位市场，在奠定品牌及知名度后，以都市影响乡村方式增加普及率。③promotion（推销）；针对统一企业（英文为（presidentcorp）的名称太政治化且严肃刻板，引起大陆民众普遍反感，顶新公司推出“康师傅”品牌为行销企划命名，“康”有健康之意，且为中国人“姓”之一，“师傅”为

6、北方对人的尊称，此本土化品牌果然平易近人，亲切而广受欢迎。④Place(通路)：顶新公司吸取制油业在大陆因通路不顺而失败的教训，成立运输车队，成为第一家跨国企业在大陆取得物流执照的公司，因而可以跨省免税运输，达成行销任务。此外，顶新公司成功的最重要因素是大陆当局的支持，因为台商在1980年末期，对进军大陆投资多有迟疑与犹豫，大陆当局有意把顶新公司作为台商投资大陆成功的模范。就如PhilipKotler指出，在国际市场上应该增加两个P，分别是权力（Power）与公共关系（Publcrela－tionship），前者是说必须获得当

7、地有影响力的政府官员、民意代表乃至企业领袖大力支持；后者则是强调必须了解适应当地风俗文化，并且透过各种社会文化活动，扮演良好企业公司的角色。顶新公司能以优异的行销策略，顺应大陆人口统计、经济变动，其成功并非偶然。4、结论与建议中国大陆的经济变化非常迅速，其由中央计划经济转型为市场经济而进一步专注进入世界贸易领域，国有、省有企业转为私有，改变了许多产业的竞争态势，大陆市场是如此多元化，以致创造了许多新契机。跨国企业应该继续进入中国大陆，因为其成长及利润极为可观，但必需对变化的环境有深入的了解和精明的策略运用，吸取他人失败的经验而

8、迅速作策略调整，不断地学习及顺应以便掌握广大的市场及急剧变化的经济环境。