《人力资源管理概述》

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1、人力资源管理概述人力资源管理概述1第一节基本理论5一、人力资源管理的含义5二、人力资源管理的意义和作用10三、人力资源管理思想的演进过程12四、人力资源管理的内容15五、人力资源管理的基本原则15六、人力资源管理的理论基础18第二节关键技能点28一、人力资源战略28二、人力资源规划28三、人员获取与配置29四、职业生涯管理和培训开发30五、薪酬管理30六、绩效管理31案例评析：摩托罗拉的人力资源管理32案例思考：“赛马不相马”——海尔人力资源开发35案例讨论：先锋现代物理研究所39学习目的1．理解人力资源管理的含义和作用2．了解人力

2、资源管理思想的演进过程3．熟悉人力资源管理的基本内容4．掌握人力资源管理的基本原则5．掌握人力资源管理的理论基础引例：索尼人力资源开发的“黄金法则”[1]日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，它始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃后，很多企业举步维艰，惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们将其发展称为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。第45页共45页Ä选人：千甄万别，惟才是举索尼公司非常重视招聘人才的工作，他

3、们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎那些在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司的应聘考试极其严格，每位应试人员都要经过30位经理以上级别的干部的面试。而且这30位面试教官所做的评分表，必须在5年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的经费，还要再做一次集训考试，以便真正了解每一位应试人员的思考力、判断力等优秀与否。经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些

4、人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照制定的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看重学历，而看其是否有真才实学。在20世纪60年代的企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他工作，就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上，公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的

5、经理。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的、有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论是对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的独特理解被盛田昭夫看中，委任他负责磁带录音机工厂。实践证明，盛田昭夫的做法是对的。大贺上任之初提出的要想超过竞争对手，最好的方法就是争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公

6、司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。Ä用人：爱你就给你自由发展的空间早在1946年索尼的前身——东京通信工业公司成立时，其《成立宗旨》中就提出“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行毛遂自荐、内部招聘的方式，保证人才有自由发展的空间。该公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、

7、爱好和特长毛遂自荐，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”第45页共45页人才的上司所存在的问题。另外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。鼓励挑战，宽容失败是索尼的用人特色，索尼的座右铭就是“去挑战吧”！当一个人有着想干某件事的强

8、烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他们去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知，挑战是新事物战胜旧事物的过