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1、基于内控与风险管理的集团战略与集团管控白万纲博士华彩咨询1白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务2引子－很多时候集团效应没发挥出来集团可以形成你能力与资源共享,费用分摊,无形资源共享等好处1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理)3,速度效应(资金循环,模
2、式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)3引子－我们也无法克服集团化带来的损耗企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节因风险无法控制带来的机会放弃与损失子公司诸侯化集团化带来的管理损耗职业经理人引入后带来异地公司的失控的管理冲击，使得公司出现管理空洞化原管理体系走形，无法适应新的跨地域运作管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突4一，集团战
3、略体系集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景集团层面资本运作产业组合战略发展模式横向战略集团能力建设战略战略总部层面总部组织总部能力战略战略建设战略各子单元商业模式核心能力增长阶梯区域层面业务产品?战略?价值链?5二，探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类管控•8,多层次利润•9,集整的商业模式6三，当前
4、,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法财务战略操作所谓管控型管控型管控型管控财务战略战略操作模式管控型设计型管控型管控型这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么,是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系7四，我们从五个维度,八个方向来构建管控体系集分之难集死分乱，如系统之难整合之难何适时而动？为何管
5、控管控点纷繁复杂。分寸如何掌握如何用总部的资源千变万化，若隐若激活众多分部的资现，如何统揽全局？源？如何用总部的掌控关键？不遣琐优势去放大分部的管控什么碎？经营绩效机制之难审势之难如何打造一种既不突发情况下的•管控能直接插手日常经谁来管控管控措施如何•之难营又能把偏差和风与日常的管控险控制住的机制？措施相组合，如何有效分工，各做到收发自如得其所如何管控驱动之难复制之难如何才能驱动下属单如何打造可复位积极地完成集团总结构之难制而适宜个性体的预算目标？如何怎样管出高绩效权利边界如何划分？何化的一套机制对业务层实现有效
6、的种治理架构和组织架构激励与约束能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置8五，管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基集团管控体系治理控制宏观管理治理导向集团战略治理行权母子治理结构派出人员工作制度输出与平台共享治理体系优化母公司交易换管控治理体系的运行内控风险组织整合(含法务整合与分权界面)管理条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系战略财务人力资文化制造研发供应链营销品牌信息审
7、计资产风险管控管控源管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控管控•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.91)在治理中实现管控1,章程修改或对章程细则的制定权2,董事会搭建,运作的控制3,董事会监事会的议事规则与决策程序4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理6,跨层次治理的实现102)控制体系建立的六
8、个层次1,战略管控2,制度体系输出3,职能或业务的管控设计4,知识,能力输出,平台共享5,建立内控体系6,建立风险管理体系•我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制•我们也重视审计稽核等事后控制手段•我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞•尽可能消除作弊和恶性博弈空间•尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径113)宏观管理•治理行权•派出人员
