第14章 大规模定制.ppt

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1、第十八章大规模定制与企业流程重组1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPineII)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产

2、品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；实质是个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。”一、大规模定制的基本概念第一节大规模定制大规模定制（MassCustomization，MC）是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点。充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。二、大规模定制的背景市场环境变化信息技术与先进制造技术的

3、发展技术革命与生产方式的变迁动态静态产品静态动态过程大规模生产大规模定制持续改善创新模式三、基本思路MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性。增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。四、定制产品与设计制造（一）获取客户定制产品的需求信息（二）产品规划1、从客户的角度决定应该定制什么产品2、产品系列合理化3、对用在新设计中的零件、工艺、特征、夹具、刀具和原材料进行标

4、准化4、集中讨论如何实现定制（三）产品设计1、优化产品系列结构2、设计产品的装配形式3、开发柔性的CAD和CAM4、建立订单登陆规程（四）敏捷的产品制造1、分工协作大家造2、缩短生产准备时间和减少生产批量3、实现柔性的自动化4、高效的信息沟通五、供应商的选择（1）技术水平（2）产品质量（3）供应能力（4）价格（5）地理位置（6）可靠性（信誉）（7）售后服务（8）提前期六、物流系统1、高效物流系统的重要性2、物流管理的发展趋势（1）从专业部门管理发展到全面综合管理（2）从单纯的生产物料储备发展到生产物流JIT管理（3）从手

5、工操作发展到机械化、自动化（4）从基于物料需求预测发展到MRP系统七、分销系统1、分销渠道结构设计2、提高分销管理水平明确自己在分销渠道中的定位建立物流网络、配送网络广泛采用信息技术第二节企业流程再造企业流程再造BPR（BusinessProcessReengineering）最早由美国的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技

6、术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程重构的原则1、以企业目标为导向调整组织结构2、让执行工作者有决策权利3、获得高层领导的参与和支持4、选择适当的流程进行重组5、建立通畅的交流渠道业务流程重构的类型1功能内的BPR功能间的BPR组织间的BPR业务流程重构的类型2（1）成本导向的流程简化。这种方法旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上

7、升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。（2）时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期发面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。（3）重组性的流程简化。一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划

8、，相应的资源投入也是非常可观的。