听老柳讲管理

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1、中国金业家论坛每刀举行一次CEO圆桌会议，用“定期研讨会〃的形式进行交流。每次请一、二位知名企业家或经济学家做主讲，介绍国内的经济形势、行业动态和企业管理，相互交流学习。这次的主讲嘉宾是联想的老柳，老柳在企业界和社会屮都有较高的声望，也曾经在京城企业协会做过专门的演讲，这次的主题是“资源整合〃，而听众最关心的大约也是联想成为跨国公司，对IBM的收购整合，以及如何将屮外文化在企业中融为一体，如何让外国人为中国的金业努力工作。企业文化不但是企业竞争力的体现，也是把各种不同的人、不同的力量凝聚为一体的精神所在

2、。至少核心价值观要是一致的，至少管理层要能统一，否则就会五马分尸或一团散沙了。这不但对联想是个难题，对所冇的企业管理者來说都是个难题。特别是股权分置H•冇更多基金参与的核心管理层的思想统一就更是困难了。现代企业制度的股权激励，是希望用公司氏远利益来激励管理者，并用股权的价值提升来奖励管理者。正是股权激励可以让管理层敢于和勇于承担市场风险并为股东创造最人利益。也许管理者的股权物有所值，但対短期行为的基金投资人和非股权持有的管理层管理者而言,则并不想和不愿承担较长期的市场风险。对他们來说维持现状并有增长是最

3、人的利益。如对产品的研发，必须动用现有的利润，变成研发的基金，而研发是否成功就是一种风险，尤其是这种研发也许是一个较氏的周期Z后才冇可能变成公司的利润来源。这个周期也同样是一种市场风险，因此这种长、短期利益的冲突就让决策层、管理层的意见统一和价值观统一有了冲突，而最高管理者就必须用说服、磨合与利益的比较让双方在某一种文化的约束之下形成统一。至少要让这种有利于企业长远发展的业务在合理的风险承担下能够开发，如保证一定合理的利润转化为科研的经费，让屮长期的利益平衡。于是老柳用“以身作则，不是劝导他人的重耍途径

4、，而是唯一途径〃来定义这个统一思想的起点。一个企业首先要冇一套制度來制约一把手的权力，不但要允许冇反对的意见，并要冇不断否定的精神和对与管理者风气一视同仁的硬性约束（强制的规定）。假如-•把手可以例外，则这个规定就必然会失败，因此〃以身作则〃就变成了“唯一途径〃。而大多数企业文化建立的不成功大多是少一把手的特殊例外相关，尤其是私人控股者担任一把手（或一股独大）的企业，最容易发生的是难以对大股东的代表者、企业中的一把手进行制度性的约束。于是上梁不正卜-梁歪，•企业文化也被污染了。当然大股东冇决定的权力，但

5、这种决定的权利如果影响到企业的利益，大股东理所当然就变成了对小股东权益的伤害。而企业中恰恰需要这种从我做起的〃以身作则〃，否则任何制度都会失去应有的效力。一个优秀的企业必然会集屮一批有极强个人能力的勇士，而如何将一群个人作战能力都很强的侠客变成一支理念统一R纪律严格的军队则是一种对管理者、指挥官的挑战。水能载舟亦能覆舟的意思大约正在于此。我曾在微聘上回答过一些管理的问题，具屮曾捉到对高层的管理用道家的“无为而治〃；对屮层的管理者用儒家的“人Z初性木善〃；对下层的管理者用法家的〃人Z初性木恶〃，这也许是多

6、数企业管理者的共同理解。一个企业中人数最多的是卜-层的普通员工,对这些员工来说最重要的是他们要有较强的责任心，能干好交给他们必须完成的基础工作，这些工作人多不是什么决策、决定性的工作，而是由责任心决定的执行力。这些员工也许只要求企业能给一个较高的收入、工作相对稳定且尽可能的少承担各种风险，不能要求他们对企业绝对的忠诚。可以以企业为家，也可以以企业为过渡性的跳板，因此金业也绝不是仅仅为满足他们的一•般要求而存在的。这些人也许会有较大的流动性，也被柳总称为〃流水的兵〃，所以法家刻板的监督与严格的纪律成为最主

7、要的管理方式。一个企业中只有约15%的中层管理人员，对他们来说则除了要有责任心Z外，还有上进心。这种上进心则表现在力求捉高效率、创造价值和塑造企业形象上，金少他们希望自己所管理的部分能成为企业屮最优秀的部门、能为这个企业争先、能通过自己的努力展现部门的成绩和创造良好的业绩。他们已不再是以个体为单位获取激励与荣巻了，也不仅仅是为个人的所得而为唯一目标了，他们虽不一定以企业为家，但至少在建设自己的家。于是以其为善而出发的儒家管理才能给他们一定的自由空间，并发挥他们特有的积极性与创造性。最核心层约占5%的高级

8、管理人员，则要在责任心、上进心之外加上事业心。这个事业心则一定是以企业为家、企业利益至上的事业心,管理企业已不仅仅是被委托的简单管理与维持,而是共同的价值观让他们把个人得失置于金业利益Z后，为建百年老店而投入了全身心的精力。他们希望能管理、控制更多的社会资源，希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了。于是他们就从经理人的角度变成了企业主人的角色,