筑起管理的“水坝”

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1、筑起管理的“水坝"筑起管理的“水坝“在水往低处流的原理作用之下，一条流淌不息的河流，如果没有水坝的制约，只能自由流淌，最终归于东海。然而,如果河道中筑起了一道道水坝，也便有了水位的概念。还是一样的河水，也就有了我们希望的蓄水量和治理效果，有了用以发电的势能和力量。企业管理的原理何尝不是如此，我们是否也在管理中筑起了这样的“水坝”？比如某公司的库存一贯比较宽敞，以至于即便出现了严重的成品或半成品挤压也不会出现仓储问题，而从财务体现的资金占用问题也没有一个硬性的约束。最终老板果断地采取了措施，将库容缩减了三分之一，并提出了“

2、以时间消灭空间”的理念。在这种压力之下，利用其余的库容，照样没有耽误生产的正常进行和销售发货。这其实就是“水坝”的作用。如果没有这一“水坝”的约束，平时规划的所谓单品上下限往往会被种种理由和特殊情况冲破。产品质量本来应该是刚性的，为什么出现了很多的弹性。甚至发生了这样的疑问：“如果按照现在的标准，生产如何进行啊？"为什么会出现这样的问题？在进行生产策划乃至进行厂房和设备的策划的时候，脑子里并没有装着质量“水坝”的概念。运用“水坝”需要我们坚持以终为始的理念要求。既然我们决定要在这个地方建立一座水坝，则所有的河水都必须服从

3、于这一水坝。一定高度的水坝就代表一定的水位，这就是我们的工作标准。当达到这一水位，该淹调的地方总会淹掉，绝对没有任何余地。如果我们忽视了这一水坝，被淹的损失就是必然的。比如管理一个项目，最终的完工期限就是一个水坝。如果在期限之内不能按时完成，就只能意味着损失和责任。绝对不会因为某一块地的尚未收获或搬迁而延期蓄水。然而在实际工作中，我们却充满着种种期待和侥幸。就象期待着大水会为我们让出一片空地，这是不可能的，水始终是公平的、公正的。“水坝”的选址和设计高度也很重要，把握好两个关键点，一是分析地势。二是权衡利弊。保障水坝建在

4、合适的地方才不至于被大水冲垮，且能够带来福址。我们来看看牛根生的“水坝”。1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，XX年前三个季度也只有5亿元。但是在XX年制定未来“五年计划”时，牛根生将XX年的销售目标定在了100亿元。5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度都根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，XX年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目

5、标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？这个计划靠不靠谱啊？不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在“放卫星^,太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异:这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁,那可就不是100亿元，而是200亿元。虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根,开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。XX年

6、，蒙牛年销售收入达到16.7亿元。XX年，蒙牛年销售收入达到40.7亿元。XX年，蒙牛年销售收入达到72.138亿元。XX年,100亿元的销售目标提前一年实现。这时候，大家又觉得当初制定的销售计划太小了,当时胆子太小了。回头来看,100亿就是蒙牛的“水坝J所有的问题都被这一水位所淹没。当我们筑起水坝后，就只有一种思维方式——以终为始(beginwiththeendinmind英文的直接翻译是当开始的时候心理想着结局)o在分解量化目标为具体行动计划的过程中，以终为始用的是“逆推法”，与实现目标的过程正好相反。分解量化目标的

7、过程是逆时针，由将来倒推至现在。实现目标的过程是顺时推进，由现在到将来。日本公司与欧美公司相比，其成本管理体系的特点之一是：在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。对他们来说，目标成本就是“水坝”。当然，我们也可以将质量目标设置为“水坝”：有一家生产降落伞的工厂，他们制造出来的产品从来都没有瑕疵，也就是说他们生产的降落伞从来没有在空中打不开的不良记录。其品质无与伦比，驰名中外。有一位记者非常的好奇，他觉得怎么有可能工厂生产的降落伞完全没有任何的疏失或破损，

8、在他千辛万苦的打听下,他终于找到这家工厂的负责人，希望能够借采访，打探出生产零缺点降落伞的秘诀。记者首先恭维老板的英明领导与经营有方，随后简明扼要地说明来意，老板先是口沫横飞地说：“要求降落伞品质零缺点是本公司一贯的政策，想想看，在离地面几千英尺的高空上，万一降落伞有破损或打不开的话，那么使用者在高空跳落过程中岂不是