[精品]个案分析灿坤

《[精品]个案分析灿坤》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、個案分析：燦坤企業追求高速度本沒有錯，企業要在激烈的市場競爭中求得生存發展的空間，發展速度是很重要的手段。透過高速度，能夠更快地推出新的產品或產品組合，提出更高的服務品質要求，開拓新的市場，拓展更多的管道。但是，無論速度達到何種地步，都只是企業的一個手段，而不是目的。也就是說高速發展是爲了獲得更好的發展空間，提高白己市場競爭的優勢，最終使利潤提高，速度只是爲了獲得更高利潤的一個手段，切勿分不清過程與目的，倒因爲果！2005年七月六日，台北中央社確認並報導，首家在中國大陸B股上市的台商燦坤實業宣布，將把在大陸的3C門市

2、賣給中國國有企業永樂家電，交易金額一億四千三百多萬人民幣，估計處分資產損失爲八千七百六十萬人民幣，永樂將取得燦坤在上海與福建的三十二家3C門市。據報導，燦坤現有門市全部集中於上海和福建兩地，各有十七家和十五家。永樂完成收購之後，在上海的門市將達到五十六家，福建門市達到二十家。相較之下，無論是國美電器還是蘇寧電器，在這兩個地區的開店數與營收上，都將處於劣勢。目前在上海，國美和蘇寧的門市數分別爲十一家和十二家，而在福建，二者門市加起來不到十家。燦坤在中國網站上貼出的公告指出，如果排除3C通路部門的虧損，純就家電硏發、製造

3、部門的獲利而言，這兩年來均在二億八千五百萬人民幣以上。燦坤表示'再經過重新聚焦經營後，未來在家電硏發、製造部門的獲利條件維持穩定的情況下，對下半年度獲利的提升及財務結構的改善有正面幫助；預期今年整年度仍將維持盈利的局面。未來燦坤將專注於家電硏發、製造，拉大與競爭對手的距離，維持全球小家電市場的領導地位。原本，燦坤3C在中國大陸已擁有數十家大型賣場，並計畫在2006年擴展到一百家以上。但從2005年初開始，燦坤爲修正先前在大陸開店速度過快的失誤，已經開始收縮。燦坤內部人員表示，當時燦坤的策略是除了保留福建和上海這兩大主

4、要根據地之外，已陸續關閉大陸所有門市。當時燦坤還大幅調整在上海和福建門市的布局，包括與房東談判降低租金、關閉部分績效較差的門市等。燦坤是在2003年進入大陸3C（即家電、個人電腦、通訊產品）流通市場，初期每個月平均開店數達四到五家，擴張速度很快，甚至有連續三個星期每週開六家店的紀錄，但最終因「水土不服」及「展店過快」等因素敗下陣來。經營思路、發展策略與決策的失誤，往往是眾多企業普遍存在的問題。因爲受企業經營者自身知識高度與廣度的限制，不僅在制定企業發展策略上容易出現失誤，在企業發展到一定規模時更容易產生思想的膨脹，對

5、企業的規模擴張缺少理性的預期（經濟學上有所謂理性預期學派），更嚴重的是對企業發展存在的危機風險喪失了必要的防範意識。當然，燦坤撤出中國二省事件本身還暴露出一些從小企業快速發展成大企業時普遍存在的問題，那就是許多企業經營者養成了一種以自我爲決策中心的「霸氣」，這種霸氣在管理中小企業時其實還挺管用的！但企業日漸長大後'用「霸氣」管理有時不僅影響了白己決策的科學性，也失去了決策的集體民主性。其實，速度只是我們追求目標的手段，如果爲了追求速度而加速度，那麼只會適得其反。在全球加速度的浪潮下，在購倂、重組等這些突然的加速事件前

6、，時刻保持清醒，繫緊安全帶，是企業的當務之急。當前華人企業中，鴻海等快速發展的集團尙且能具備一定的自我控制力，能夠持續但穩定快速地發展，始終保持市場上的領先地位。所以要了解速度提供給我們的只是贏得時間的手段，而不是開啓一切的萬能鑰匙。有時它甚至是孟婆湯、迷魂記。有時，在這個速度至上的時代，我們還必須學會「慢慢」地做一些事情。著名的行銷學老前輩彭星閭教授曾不斷告誡企業：企業發展要注意「創新力」與「控制力」的統一，這就像在馬路上開車，不能一味踩油門，還要時時注意適度踩刹車。迅速發展的企業應該從歷史中汲取經驗和教訓，不要在

7、相同的地方，犯相同的錯誤。另外，速度不是目標，因爲階段性目標總有達到的一天，而速度卻出現在不斷的追求過程中。步步高總經理段永平就曾經提出一個理論：企業發展要有「合適範圍內的最大發展速度」，並不是越快越好，因爲「欲速則不達」。速度不能一勞永逸地解決所有的事情，高速發展的背後應該要有冷靜的思考，試看一些國內外靠提速成功的企業，我們發現這些能夠持續快速發展的企業通常都近似冷酷地管理資源、不會被高速或激情沖昏了頭，並持續保持貼近顧客、定期作理性的SWOT分析、能隨機應變、貫徹執行力，正是它們能夠保持快速發展的訣竅,尤其保持財

8、務靈活性'在高速競爭中加速但冷靜地前進。