移动案例——分析计划、未雨绸缪

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1、移动案例精选汇篇—分析计划、未雨绸缪分析是指把客观事物的整体分解为各个部分、方面、要素，以便逐个加以研究的思维方法。如果这种分析机能以一定的结构形式在个体身上固定下来，形成一种持久的、稳定的个性特征，这就是分析能力。——CNN知网工具网站[引子]小林2005年进入FM移动，从前台店面经理到后台渠道管理，一直注重运用不同的方法对工作中存在的问题进行分析，合理安排计划来达成目标。在他看来，无论做什么事情都需要未雨绸缪。因此，计划是非常重要的，更重要的是通过分析，发现自己的潜能。［雾里看花］2006年12月份，小林新调任长安路营业厅店面经理。振安路营业厅位于长安乌沙管理区，周边密集地分布着上百家电

2、子、模具等大中型集团企业，约占长安镇大中型企业总量的三分之一，振安路营业厅于2001年8月份开业，是FM移动最早运营的“沟通100”服务厅之一，曾经为FM移动培养了一批批优秀的客服专家和店面经理人才，2005年被评为FM市青年文明号，是南区分公司第一家青年文明号营业厅。但是，从2006年1月到11月份，振安路营业厅的月度绩效在南区严重落后于其它营业厅，其中没有一个月评过B，这是为什么？［行动地图］小林上任后，通过观察和分析，认为导致振安路营业厅目前的状况主要原因集中在员工的认识层面、信心层面及目标层面上。n        认识层面厅内员工对于工作的问题普遍存在认识或分析过于片面现象，甚至没有

3、正视问题的存在，缺乏有效的管理沟通和引导，导致问题得不到及时的解决。例如，由于厅内的绩效完成情况不好，员工都认为是新开的营业厅分流了本厅的客户，所以业务量完成情况不理想。但是小林却不这么认为，振安路营业厅周围的社区人员流动性并不是很大，新建的营业厅距离也比较远，客户其实没有大量分流。实际上，通过观察，小林发现营销代表在办理业务的时候并没有抓住有效时机进行推荐。按照当时的客流量，如果机会抓住了，较好地完成指标是没有问题的。n        信心层面员工对于工作层面信心不足，有效沉重的思想包袱，导致工作积极性不高。小林当时和某个员工进行面谈的时候，问了一个问题：“是不是希望能多拿一点A和B？”员

4、工说想，但又不是很敢想，觉得自己没有那个实力。平时开会的时候，其他员工发言的积极性也不高，比较被动和消极，很多员工都申请调离该厅，人员的流动也给厅内留守员工带来了消极影响。n        目标层面只有工作指标，没有团队目标，员对于指标的认可和关注程度普遍比较低。当时，只要工作指标下来了，就按人头分配，而不是根据员工的能力进行分解，这会影响员工的工作状态，也会影响最终的工作成果。团队管理要以完成绩效目标为重，但必须结合以人为本提升员工的激情、信心和技能为本，才可能提升团队绩效从而实现团队目标，并通过实现团队目标来实现员工个人的成长目标。为了改变振安厅一蹶不振的局面，实现绩效的“大逆转”，小林

5、到了该厅的第一个月，就确定了目标：绩效考核排名进前三。2007年全年工作目标包括三个方面：一是从当月起12个月的月底绩效考核至少要获得6个B；二是营业厅中三分之二的人达到评优秀员工的基本标准；三是培养1至2名同事通过营销经理竞聘获得晋升。在总体目标确定的基础上，小林又细化了工作思路：首先，加强沟通，严格执行例会制度，加强思想灌输、加强工作分析和指引，明确工作任务及责任到个人。其中，思想灌输是改变员工消极松懈心态的一个很重要的手段。其次，资源的重新整合和利用，主要是人员岗位调整和明确职责安排，客户资源整理和挖掘，营销政策和礼品资源的充分作用。再次，加强监控，主要做好指标和服务方面的日常通报、点

6、评和指导。下来，就是执行和落实各项工作思路了，分别有十项具体措施：第一项：由营销经理进行指标初步分解，然后根据员工的反映进行调整，经两次修改后确定当月指标后分解方案。同时与个别指标分解有不同意见的员工进行沟通协调，争取全体同事对指标分解的认同并全力执行。第二项：马上执行例会制度，两位营销经理和培训员负责轮流开晨会，每周组织开例会。通过例会公布指标分解方案，并对指标方案进行了详细的讲解和完成指导。宣布当月和全年的绩效考核目标，同时激励同事们努力去完成指标实现目标。第三项：由营销经理执行每天晨会对营业厅整体指标以及个人完成情况进行每天通报，每周例会进行工作总结分析和点评指导，每周通报进行张贴公告

7、。第四项：确定团队口号：“振安振安，振奋自强，争优取性！”，每天晨会必须集体操练。第五项：确定稽核员岗位次月进行人员调整，并让相关人员做好工作交接准备。第六项：对手机促销员的工作进行调整，手机促销员要负责流动服务，加强客户疏导，手机促销员在流动服务时即可以开展手机推销。第七项：收集和整理营业厅周边客户信息，针对性进行营销宣传，主要是轮番的短信宣传。重点关注营业厅周边集团客户，并努力争取客户经理、员工的关系圈客