角色认知与能力建设

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1、1班组长角色认知与能力建设主讲吴海琴2现任：优才测评高级顾问，国家心理咨询师，清华大学总裁班、厦大总裁班、美国西北理工大学EMBA班心智模式教练。企业战略压力预防与行为训练督导，EAP员工关系专家。研究领域：心智模式、领导力与岗位胜任力、战略压力与情绪管理、EAP员工关系建立与应用、深度情绪疗愈、企业认知行为训练。吴海琴老师3目录一、心智模式决定角色认知与定位二、角色认知与定位1、从组织架构看班组长角色定位2、从管理职能看班组长角色定位三、班组长岗位胜任力发展1、成就管理导向2、现场测试三种管理导向与深层动机3、情绪管理4、现场测试情

2、绪管理与压力指数四、让自己成为发光体——班组长领导力建设4人们习惯以自己的心智模式来认知身边的事物5人工作过程结果输入输出角色认知与定位岗位胜任力发展6假如在足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置，球场上将是一团混乱，这个球队一定会打败仗。在足球场上，角色错位是要严惩和果断纠正的，在企业里，班组长经常角色错位，将是十分危险的。一项调查表明，因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80%的班组长超过50%的工作“毫无价值”或“价值缩水”7班组长角色误区现象对照：领主一般人向下错位角色模糊角色混乱8目录一、心智

3、模式决定角色认知与定位二、角色认知与定位1、从组织架构看班组长角色定位2、从管理职能看班组长角色定位三、班组长岗位胜任力发展1、成就导向2、现场测试三种管理导向与深层动机3、情绪管理4、现场测试情绪管理与压力指数四、让自己成为发光体——班组长领导力建设93一、从组织架构图定位班组长角色系统计划项目任务活动101、班组长角色认知与定位作为上司作为下属作为同级111.1班组长角色定位——作为上司的四种角色管理者领导者教练绩效伙伴12业务（技术）管理？13业务（技术）型班组长的表现只抓技术（业务）、不抓管理做技术（业务）如鱼得水，做管理手足

4、无措认为只要技术（业务）好，则一好百好用自己所达到的技术（业务）水平作为衡量下属工作的尺度14整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义，包打天下业务（技术）型班组长的表现151.2班组长角色定位——作为下属的替身准则1、职权基础来自于上司的委托或任命，对上司负责2、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为3、服从并执行上司的决定4、在职权范围内做事161.3班组长角色定位——作为同级的服务与协作原则不争而争洗手哲学17二、从管理职能看班组长角色认知与定位18

5、职位不高，决策不少“麻雀”虽小，责任不小班组长的特点可以用16个字来概括：19班组长的地位管理的四项职能计划——做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。组织——组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。辅导——协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制——控制好生产的进度、目标。监督生产的全过程，对生产结果进行评估20计划力21工作管理——计划什么是计划？简单说来，计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。因此计划就是做两件事:一是确定目标

6、；二是规划如何实现目标。　　计划是管理的首要职能。如果没有计划，就像一个人没有了前进的方向，不知道往哪儿走，或者知道要到哪儿去，却不知如何到达目的地。22工作管理循环计划Plan执行Do查核Check改善行动Action23组织力24工作管理——组织组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。25为何执行不利？阳奉阴违缺乏科学精神用人不当目标不明确计划不合理26状况共有状况上司部属命令（他律性管理）状况共有=目标共存+信息共享27择人任事能力水平员工A员工B员工C目标达成适才适用成长激励28辅导

7、力29协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。30辅导力——沟通一种对话让人能量向上一种对话让人能量向下31辅导力——激励“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”32“给”还是“取”？传统的是“给”，但“给”带给员工什么呢？“给”的前提是无，不相信员工有智慧33“给”还是“取”？教练的方式是“取”，“取”带给员工什么？“取”的前提是有，相信员工有智慧，相信产生了信任和动力34赞美直接赞美自我赞美35自我赞美客观事实(正向形容词)+你是怎么做到的36控制力37控制—

8、—控制好生产的进度、目标。监督生产的全过程，对生产结果进行评估38工作管理——控制控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。有效的控制活动包括四个部分: