管理咨询项目管理作业指导流程

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1、项目管理指导手册咨询项目管理指导黄子1总则咨询公司通常是以时间或项目来作为盈利模式，项目管理是咨询公司运作的基础。项目签约成功不代表项目的最终盈利，项目管理水平决定项目的盈利水平。咨询项目项目管理涉及到项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等多方面统筹和协调运作。2项目管理职能项目管理从确定项目经理人选开始，理想情况下，项目经理应当参与项目前期打单的过程，从而在签约成功后更好地进行项目推进。要与项目经理签订好项目责任书——让他的使命感更强些。项目经理有如下职能：确定项目的范围；识别项目干系人、决策人和逐级程序

2、；制定详细的任务清单（工作分解结构）；估计时间要求；制定初步的项目管理流程图；确定所需的资源和预算；评估项目要求；识别和估计项目风险；制订应急计划；明确相互关系；确认并跟踪项目的关键里程碑；参与项目阶段的评估；保障所需的资源；管理变更控制的过程；汇报项目状态.1项目管理指导手册3项目成功之规则以下三条都要依靠严谨成文的项目规则：3.1项目小组、客户和咨询公司管理层对项目的目标达成共识。如果项目利益相关者在项目开始之前不能对项目的主要方面取得共识，那么到了开始投资之后，就更不可能取得共识了。最好在压力浮现出来之前的项目开始阶段就要将各种

3、假设和期望统一起来。在工作开始之前就将各种期望记录下来，并使之取得共识，并形成文字材料，以便指导后期的工作。详见《项目计划和组织设计》。3.2受控制的项目范围。这是对利益相关者的期望的管理。项目成功很大程度上取决于观察者的角度，所以成功的项目经理在一开始就要保证让项目的所有利益相关者都确切了解该项目在给定的进度和预算约束下要获得什么样的产出。必须在《项目计划和组织设计》中将项目的可支付成果和提交标准详细列出。3.3管理方面的支持。项目经理并不具备制定决策以完成项目所要求的完全的、正式的权威，尤其是他不具有影响客户决策层、管理层乃至执行层等其他利益相关者的权威。

4、咨询小组需要借助传统管理模式下的管理人员来提供人员和物资、制定政策性决策和清除组织障碍。及时高效地整合咨询公司整体的资源是项目经理的重要能力。4工作程序4.1项目计划和组织设计在项目正式启动后两天内，项目经理依据合同规定和经验，编制《项目计划和组织设计》。这是项目统筹管理的纲领性文件。项目计划和组织设计完成后，需要提交咨询项目负责人审核，审核通过后与客户对接组沟通，并提交客户决策者，审批通过后签字确认，正式执行。《项目计划和组织设计》包括以下内容：4.1.1项目章程。一般在项目启动会上声明，内容包括咨询项目运行的原则、客户与咨询方合作理念与方式等原则性规定。给

5、项目起一个名字，让所有人重视起来。2项目管理指导手册4.1.2项目目的的说明，即我们为什么要做这个项目。4.1.3范围说明，即项目的主要活动。项目过程中最常见的苦恼就是范围的失控和蔓延。范围说明要能使项目经理和客户清楚地辨别出后来增加的额外工作是否超过了项目的范围。4.1.4交付结果，即项目准备提供的最终成果。4.1.5成本和进度评估，即估算项目的预算和最后完工的日期项目计划。4.1.5.1项目计划，包括项目进度安排、工作分解结构和项目平衡计划。在制定时要具备可行性和精确性，同时要把所有的假设条件和一致意见全部记录下来，并使之得到正式的讨论通过。在管理利益相关

6、者的时候，成文的项目计划和组织设计比任何印象中的东西更有效。4.1.5.2项目计划要用MSProject软件进行工作计划安排；项目组内部分解计划以任务管理表单的形式进行。4.1.6项目要求，即项目成功的标准。4.1.6.1咨询顾问在与客户合作过程中，可能存在三种不同的角色定位，对项目成功的标准会产生不同的影响。针对不同的定位，要对成功的标准达成共识。这三种定位是：独立问题解决者（适用于依赖性较强的客户）、客户的合作伙伴（适用于一般客户）、客户的辅导员（适用于执行力较强的客户），客户的参与度从浅到深。4.1.6.2项目目标要在合适的阶段（如诊断完成后）具体明确，

7、以《项目目标（待解决问题及标准）确认》书面签认。包括如下：项目的具体目标是什么？如增长率、市场份额等这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？不可量化的目标有哪些？哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？一些关键目标必须何时实现？4.1.7利益相关者。3项目管理指导手册4.1.8指挥链，即在项目实施中，谁将向谁报告工作。通过用组织结构图来描述指挥链的情况，指挥链指出谁来负责决策制定，谁来监督问题的解决，谁的行为可以代表公司，谁的行为不能代表公司等。明确写明，如果项目计划得不到相应的支持，就需要他（项目负责人、公司负责人）本人介入调解。4

8、.1.9责任矩阵。（项目对接组织中要规