人才培养与梯队建设管理办法

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1、人才培养与人才梯队建设管理办法版本/状态A/0JRS/GL-RQ-39第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专业技术人才和综合型管理人才。专业技术型人才是指在某一工作领域内

2、掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人资企管部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、后备人才的引进；3、岗位轮换；4、在职辅导、在职培训；1人才培养与人才梯队建设管理办法版本/状态A/

3、0JRS/GL-RQ-395、人才培养的考核评价；6、晋升与淘汰。第六条适用范围金日盛公司各部、室、采矿场、选矿厂、充填材料厂第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条关键岗位继任者和后备人才分类1、后备人才分级：基层管理人员（主管级及以下人员）、中层管理人员（主管级以上，助理级以下）、高层管理人员（助理级及以上人员）（中、高层管理人员即关键岗位继任者）2、后备人才分类：管理类（人事、财务、综合、安调室、生技部

4、）、专业技术类（包括采矿、地质、测量、选矿、机械、电气、通风、化验等）3、以上各类人员资质，由各部门初定、报人资企管部审核，具体要求根据公司用人理念进行适当调整。第九条甄选条件（一）公司企业文化理念：基于“认可公司企业文化，并企业文化作为自己日常工作指导”的假设；（二）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众”的假设。（三）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为

5、他们2人才培养与人才梯队建设管理办法版本/状态A/0JRS/GL-RQ-39具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。公司关键资质：1、德主要包括：对公司文化的认同、品德言行；2、能主要包括：业务知识、领导能力、协调及沟通能力、学习和创新能力、贯彻与执行能力等；3、责主要包括：责任心、组织纪律等；4、绩主要包括：工作质量、工作方式、方法，目标达成。（四）综合素质和潜质（借助测评软件进行）1、性格特征；2、职业倾向；3、综合能力；4、心理测试。第十条甄选工具1、基本条件通过个人材料进

6、行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十一条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指，公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中、高层管理岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十二条后备人才甄选后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些3人才培养与人才梯队建设管理办法版本/状态A/0JR

7、S/GL-RQ-39可替代集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人资企管部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十三条关键岗位继任者甄选程序各部门向人资企管部提交关键岗位及继任者名单→人资企管部组织对候选人进行综合素质测评→人资企管部和各部门负责人及分管领导针对候选人制订相应的人才培养与开发计划→经公司经理办公会审议，集团人力资源中心批准→人资企管部跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十四条后备人才甄选程序各单位向人资企管部提交后备人才候选人名单及培养建

8、议→人资企管部组织对提交的名单进行综合评定→人资企管部策划后备人才的整体培训方案→经总经理审核后实施培训方案→培训效果的反馈。第三章后备人才的引进第十五条目的为了拓宽公司后备人才的引进渠道，确保公司人才梯队的完善，让公司人力资源能够健康有序的发展，为公司后备人才梯队提供支持。第十六条引进方式1、公司根据人才梯队发展的现在，定点培养；人资企管部根据公司人力资源发展的现状，积极和各高校建立