项目管理控制流程

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1、项目管理控制流程一、项目信息获取市场部人员或其他人员通过各种渠道和途径获取项目信息。二、项目筛选公司领导牵头，根据目前公司实际情况及项目情况对所获取的市场信息进行筛选，确定需要参加的项目。招标要求清楚后留给方案设计、成本预算和评审的时间不低于一个星期(现场考察时间另计)。对于时间紧而又确需参加的招标各相关部门应全力配合市场部工作，确保投标顺利完成。三、方案设计及初步设计技术部牵头，对选中的项目按照投标时限根据招标文件及业主要求制作技术方案并进行初步设计。市场部人员密切配合。该步骤要体现整个项目系统中具体明

2、细项目、型号规格、材质、数量、单重、总重等，为报价提供足够依据。基于不同材料的价格区别，要做到主要材料（占总重量超过10%的材料）或部件分类计算重量。做到计算重量（内部理论重量）偏差5%以内。提供招标工程主要内容所对应的工程量，市场部、工程管理部配合。主设计人员要及时与业主项目主管了解项目相关技术要求，澄清技术答疑，并将技术答疑作为设计依据。四、项目成本预算市场部牵头，对项目成本进行认真预算，对分项报价与总报价要全面、细致、准确，误差率小于5％。此预算也作为与工程决算进行对比的参考，以便分析查找预算报价与

3、工程决算的误差原因。五、标书制作、评审、投标（对不中标事件要进行认真分析，总结经验教训）。A.技术标书技术部牵头，市场部密切配合，依据招标文件及业主要求制作技术标书并组织评审、进行投标。B．商务标书市场部牵头制作商务标书并组织评审、进行投标。市场部在项目成本额的基础上确定上浮利润额，对于涉及设备配置及技术参数问题要与技术部认真沟通。C、投标前须有公司领导、技术部、市场部、工程管理部、制造部等部门参与评审，确定投标底线。六、合同评审与签订A．合同评审要有公司领导、财务部、技术部、工程管理部、制造部、市场部共

4、同参与。B．合同的签订要严格把握双方的责任、义务、质量要求、工期要求、价款额度、结算方式、付款条件、技术要求、供货范围、施工内容、质量保证期、违约责任等条款，力争实现公司效益最大化。C、合同的签订一律经公司分管领导批准，50万元以上合同一律由公司分管领导亲自签订。七、合同的整理存档、通报与传递市场部人员经公司批准签订合同后及时分发合同相关正式资料，并将合同相关正式资料原件整理存档于市场部备查。公司领导、技术部、工程管理部、制造部、市场部均持有技术协议复印件；公司领导、财务部、市场部持有工程合同复印件，作为

5、合同履行之依据；财务部持有一份原件，作为工程结算回款之依据之一。八、施工图设计与管理A．技术部对中标项目依照合同及技术协议、技术答疑澄清等要求进行施工图整体方案设计（设备主要尺寸、主要结构、各主要外购件型号参数，体现各结构要素的关联关系，基本达到总装图的标准），提请公司领导、市场部、工程管理部、制造部评审。通过后，备与甲方技术对接。B．图纸细化。将设计图纸转化制造施工图纸。C．与生产实际情况衔接，及时更正图纸。D．待设备安装完成后，竣工图纸定稿存档、备案。整个过程与工程管理部、制造部、生产车间及时紧密沟通

6、配合。图纸标题栏中，设计、制图、变更、审核、批准等栏必须签字，明确责任人。九、实际制造安装成本测算与降本增效措施制定市场部、工程管理部、制造部，分别对项目实际制造安装成本进行认真测算，坚持效益最大化的原则，在业主允许范围内与技术部沟通可对设计进行相应变更或在物资计划提报、制造、安装过程中采取降本增效措施来实现效益最大化。十、材料、配件、电器等采购及外委加工按照《生产物资申报、审核、审批、平衡、采购、外委加工、验收之简易流程》执行，见附件一。十一、车间制作与质量检验制造部根据合同或业主对工期、质量要求，组织

7、安排自己制作或外委制作（原则上全部采取承包方式）。如需外委制作，要注重制作队伍的实力，以确保安全、工期、质量、适当的低价，对其所在单位各种资质进行确认后与其签订制作合同和安全合同，特别要明确安全责任条款。必要时可进行招标。制造部要建立制作队伍档案，反映其所制作的工件情况，要每年度对其执行合同情况、综合实力、信用情况进行综合评定，作为今后制作队伍选择之依据。在制作过程及发货前要认真执行质量检验有关规定。对外委单位的材料供应要依据预算定额并认真履行有关手续(供应量由制造部确定)。制造部要根据产品实际情况，认真

8、制定各种制作件的内部承包定额以及外委承包参考价格。技术部要及时认真做好技术交底，对制造与安装过程积极跟进，负责制造安装调试方面的技术指导，认真配合质检部门搞好质量检验工作。车间在制作过程中应严格控制作成本，提高工作效率，提高市场竞争能力。制造部对产品质量负全责。出厂产品必须是制造部检验合格的产品。十二、项目负责人与施工队伍的确定合同签订后，工程管理部通过招标或议标方式确定施工队伍后与其签订施工合同和安全合同，特别要明确安全责任