组织运作图重新看待管理

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1、用组织运作图重新看待管理组织结构图实际上是公司的“影集”。组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息一概没有--没有产品、没有流程、没有客户、甚至很可能没有具体的业务内容。这些“影集”并不能说明公司的运作。毫无疑问，这些图之所以变得毫无意义，是由于传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正在取而代之，人们急需要了解自己公司的运作方式。老板们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系在一起的，信息又是如何流动的。明茨博格等一些战略管理研究者们一直尝试用一种新方法来绘制、观察组织结构。他们将这一方法称为“组织运作图”(organigraph

2、)o组织运作图除了包括原组织结构图的那些小方块之外，同时引入了“中枢”(hub)和“网络”(web),这些要素构成了组织的“地图J清晰地说明公司版图的概览。通过为10多家公司绘制组织运作图，作者发现，在说明企业的性质--企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。组织的四种基本形式组织运作图有4个基本组织形式。第一个形式是“集合”(se

3、t)o每个组织都是由机器、员工等各种物件、个体组成的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。比如律师事务所的组织就是以集合形式运作的，这里的专业人士几乎只和自己的客户打交道，彼此很少联系。一般情况下，组织的存在并不是为了存放众多的集合。他们的存在是为了联系。这种关系通常用第二个形式--“链条”（chain）来实现。例如汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户。这种概念在商界大行其道，比如许多管理人员在描述自己的战略时使用“价值链（valuecha

4、inT,在描述自己的物流流程时则使用术语“供应链（supplychain）”。链条是线性的,它可以促进标准化而提高效率。然而，链条就能绘制出公司内部所有活动和关系吗？显然不能。业务的复杂和曲折，用其他的形式--“中枢，，和“网络”来进行描述。所谓中枢是一个协调中心，是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢可以是一名管理人员，比如足球教练。也可以是虚拟的，比如是核心竞争力，例如佳能公司（Canon）的光学技术或者3M公司的焊接与涂覆技术。但是事物之间的联系常常比之更复杂，这就要用到第四个形式--“网络”（web）。现在是网络时代，网络是没有中心的网

5、络，可以允许有开放的沟通和人员、创意的持续流动。当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，绘制出来的图形可能形态各异。与排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况绘制图像，充分发挥想像力。事实上，组织运作图还可以包含除集合、链条、中枢和网络之外的图形，只要这些图形能表达一定的意义就行了。链条、中枢、网络和集合这4种形式在大多数组织中都可以找到，而且这几种形式互相交叉，彼此配合，甚至可以相互嵌套。企业的核心竞争力就可以视为组织的中枢。不同组织形式表示不同的管理哲学。在集合中，管理人员的工作是监管；在链条中，管理人员的工

6、作是命令。只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。在中枢里，管理人员的工作是召集；在网络中，管理人员的工作则是联系。组织运作图可以让我们以一种新的视角来审视组织，也敦促我们重新认识管理在组织中的角色。公司要想在当今的经济环境中茁壮成长，就必须让管理走下结构图的顶部，站到它应该站的地方，比如在中枢中它可处在中心，在网络中它可遍布于各处。我们应当认识到管理实质上是组织的仆人，是为组织服务的，而并不是组织的目的。“组织运作图”是如何起作用的首先根据一家加拿大银行的组织运作图来进行说明。多年以来，这家银行的不同业务部门一直各自为政。负责保险和经纪业务

7、的员工都是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。随着信息共享和交叉销售(cross-selling)成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。方案之一是安排公司代表，即个人理财顾问(personalfinancialadviser)来处理客户的所有业务，以便提供一个统一的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。另一个方案是将来自不同业务部门的代表安排在相邻的办公室里，以便让他们在处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。这样，业务代表们就可以以一个团队--网络--的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。但是，新的词汇以及相关的图

8、片突出了这些方案。另外再