lgr公司质量管理改进研究

《lgr公司质量管理改进研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

LGR公司质量管理改进研究StudyonQualityManagementImprovementforLGRCompany专业：工商管理作者姓名：黄文生指导教师：何桢教授天津大学管理与经济学部二零一二年十一月 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：导师签名：签字日期：年月日签字日期：年月日 中文摘要质量是企业进行市场竞争的重要手段，通过改善产品质量，增强企业的核心竞争力，提供高品质的产品来赢得客户以提高市场占有率，必然对企业的质量管理和质量管理体系运行效率提出愈来愈高的要求。本文根据“发现问题、分析问题、解决问题”的思路，对LGR公司的质量管理体系和质量管理现状进行了系统地分析，指出LGR公司在质量管理方面存在的诸多问题，如产品设计开发管理不够完善、对供应商质量疏于管理、生产过程质量管理相对薄弱、产品质量不太稳定、员工质量培训较少、质量管理体系缺乏有效性等，并对这些问题进行深入地研究，然后结合先进的质量管理理念和思想、方法和工具，提出了相应的质量管理改进对策，包括产品设计开发的质量改进（如修订新产品的开发流程，加强对新产品鉴定的评估和监督）、供应商质量管理的改进（如完善供应商的选择与管理流程，加强对供应商的定期审核与辅导）、生产过程的质量改进（如过程5M1E分析，5S管理改进，有效应用质量控制计划和SPC等工具）、产品质量的持续改进（如应用8D法处理客户投诉，建立客户满意度指标体系，QCC/QIT持续改善）、员工质量培训的改进和质量管理体系的改进等等。通过对影响产品实现过程的质量管理改进以及质量管理体系的改进，以期能够改善LGR公司的质量管理，也为类似企业的质量管理体系改进提供一些借鉴。关键词：质量管理，质量管理体系，质量改进 ABSTRACTQualityisenterprise’simportanttoolformarketcompetition.Throughtheimprovementofproductquality,strengtheningthecorecompetitiveness,andprovidinghighqualityproductstowinthecustomersandincreasethemarketshare,theenterprisewillneedtakingmoreandmorehighrequesttothequalitymanagementandoperationefficiencyonqualitymanagementsystem(QMS).Thisthesisisinaccordancewiththeideaof“findingouttheproblems,analyzingtheproblems,andsolvingtheproblems”tosystematicallyanalyzetheQMSandqualitymanagementstatusofLGRcompany,raisingtheexistingvariousproblemsonqualitymanagementsuchasincompleteproductdevelopmentmanagement,mismanagingonsupplierquality,weakprocessqualitycontrol,unstableproductquality,lessqualitytrainingforemployeesandlackofeffectivenessonQMSetc.,andfurtherstudyingtheseproblems,thenintegratingtheadvancedqualitymanagementideasandthoughts,methodsandtoolstoproposethecorrespondingcountermeasurestoimprovethequalitymanagement.Theseincludequalityimprovementforproductdevelopment(suchasupdatingthenewproduct’sdevelopmentprocess,enhancingtheevaluationandmonitoringforqualificationofnewproducts),supplierqualitymanagementimprovement(suchasimprovingsupplierselectionandmanagementprocess,strentheningsupplieronsiteauditandcoaching),productionprocessqualityimprovement(suchas5M1Eanalysisforprocess,improvementfor5Sactivity,effectivelyusingqualitycontrolplanandSPCtoolsetc.),continuousimprovementforproductquality(suchasusing8Dtodealwithcustomercomplaint,establishingthecustomersatisfactionindexsystem,QCC/QITcontinualimprovement),improvementofqualitytrainingforemployees,andimprovementofQMS.ThroughthequalitymanagementimprovementofinfluencingproductrealizationprocessandQMSimprovement,toimprovethequalitymanagementforLGRcompany,andalsoprovidereferencesforQMSimprovementtothesimilarenterprises.Keywords：QualityManagement,QMS,QualityImprovement 目录第一章绪论..................................................................................................................11.1选题背景..........................................................................................................11.2本文的主要研究内容......................................................................................21.3研究方法和技术路线......................................................................................2第二章质量管理相关理论综述..................................................................................42.1质量管理概述..................................................................................................42.1.1质量管理的发展....................................................................................42.1.2质量管理体系标准的发展....................................................................52.2质量管理理论综述...........................................................................................62.2.1质量管理的理论发展............................................................................62.2.2ISO9000、TQM和六西格玛管理的关系...................................................82.3质量管理实践综述..........................................................................................9第三章LGR公司质量管理现状和存在问题...........................................................123.1LGR公司（中国区）简介............................................................................123.2LGR公司质量管理体系................................................................................123.2.1LGR公司（中国区）组织机构图......................................................133.2.2LGR公司人员质量管理职责..............................................................133.2.3LGR公司质量方针和质量目标..........................................................143.2.4LGR公司质量体系文件......................................................................163.3LGR公司质量管理现状分析........................................................................163.4LGR公司质量管理存在问题和原因分析....................................................173.4.1公司产品设计开发管理不够完善......................................................173.4.2公司对供应商质量疏于管理..............................................................183.4.3公司生产过程质量管理相对薄弱......................................................193.4.4公司产品质量不太稳定......................................................................203.4.5公司员工质量培训较少......................................................................223.4.6公司质量管理体系缺乏有效性..........................................................22第四章LGR公司质量管理的改进...........................................................................234.1产品设计开发质量改进................................................................................234.1.1修订新产品开发流程..........................................................................234.1.2加强对新产品鉴定的评估和监督......................................................35 4.2供应商质量管理改进....................................................................................364.2.1完善供应商的选择与管理流程..........................................................364.2.2加强对供应商的定期审核与辅导......................................................394.2.3对关键供应商进行企业社会责任审核..............................................404.2.4加强质量部在供应商管理中的地位..................................................424.3生产过程的质量改进....................................................................................434.3.1过程5M1E分析..................................................................................434.3.25S管理改进..........................................................................................444.3.3有效应用质量控制计划等工具..........................................................464.3.4导入六西格玛质量改进......................................................................464.4产品质量的持续改进....................................................................................514.4.1应用8D法处理客户投诉...................................................................514.4.2建立客户满意度指标体系..................................................................524.4.3QCC/QIT持续改善..............................................................................564.4.4不良质量成本的管理...........................................................................594.5质量培训的改进............................................................................................604.6质量管理体系的改进....................................................................................61结束语......................................................................................................................64参考文献......................................................................................................................66附录......................................................................................................................69致谢......................................................................................................................71 第一章绪论第一章绪论对企业来说，质量是企业进行市场竞争的有力武器，是企业持续获得利润求得生存和发展的关键。由于人工成本和原材料价格的不断上涨，企业的内外部环境都发生了巨大的变化，企业之间的竞争变得越来越激烈，而产品质量则是竞争的重要手段，市场实践证明，在价格相近的情况下客户总是优先选择高质量的产品，而质量管理的不断改进就是将产品由低质量提升到高质量的过程。1.1选题背景GB/T19000-2008/ISO9000:2005质量管理体系标准的质量管理定义是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。质量管理是企业全部管理活动中的一个方面，包括以下几个方面：（1）制定质量方针/政策/计划-总的宗旨、目标、原则、指南、标准、规范、水平；（2）建立质量管理体系-实施质量管理所需的组织结构、程序、过程、资源；（3）开展质量控制和质量保证活动-监控、纠偏、认证；（4）进行质量改进-在组织内进行。质量管理经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。发展到现在，质量管理内容丰富，方法多样，结合现代质量管理理论和企业的实际情况，分析产品实现过程对产品质量产生影响的因素，灵活应用质量管理的方法和工具，是推动企业改善产品质量和提高质量管理水平的关键。LGR公司（中国区）是一家位于珠海生产电能表的外资企业，在珠海工厂生产的主要产品为工商业用电能表和民用电能表，主要面对中国市场。近年来随着国内市场的不断拓展产量不断扩大，开发了一些基于中国市场的产品，在质量管理方面也出现了许多问题，产品质量不稳定，阻碍了公司在中国市场的进一步发展。这些问题主要有：（1）质量管理体系实施有效性差。LGR公司早在2001年8月就通过了TUV莱茵技术监督服务（广东）有限公司的ISO9001:2000质量管理体系认证。但是随着公司业务的快速发展，质量管理体系没有跟上公司发展对质量管理的要求。公司的产品设计开发管理、供应商质量管理、生产过程质量控制、质量持续改进活动以及员工质量培训等都不同程度地存在着滞后公司发展的需要，没有做到有效地实施质量管理体系来保证产品质量的稳定与提高。1 第一章绪论（2）现场质量管理薄弱。由于公司的产品品种多而生产批量小需要频繁切换产品的生产，导致生产现场管理问题较多，影响了现场质量管理的效果，生产过程不可控制的因素偏多，严重影响产品质量的稳定性。本文以此为背景，根据质量管理的理论和ISO9000质量管理体系标准的要求，应用理论分析等方法对质量管理现状进行深入地调查分析，参考国内外著作和文献，结合LGR公司的实际情况，研究如何应用质量管理的理论和工具方法，改进和提高公司的质量管理工作，以建立持续的竞争优势。本文的研究将给LGR公司带来以下的积极作用:（1）改善产品质量、降低不良质量成本；（2）提高产品生产效率、缩短交货周期；（3）通过质量改进提升质量管理水平，使公司的质量管理更加有效。1.2本文的主要研究内容本文以LGR公司作为研究的对象，通过对该公司的质量管理现状及存在的问题进行分析和研究，然后对LGR公司的质量管理提出改进对策。首先，发现问题，对LGR公司产品质量形成的产品设计开发管理、供应商质量管理、生产过程质量控制、员工质量培训、持续改进等几个方面通过不同的方法发现影响LGR公司质量管理的问题。其次，问题分析，针对发现的问题进行深入调查以查明原因。再次，解决问题的方法，结合质量管理理论及ISO9000质量管理体系标准和世界优秀公司的做法制定改进对策以达到提高公司产品质量、改善质量管理的目的。1.3研究方法和技术路线本文为了改善LGR公司的质量管理，对公司产品实现的整个过程，分析影响产品质量的原因，从产品的设计开发管理、供应商质量管理、生产现场、质量培训、质量持续改善以及质量管理体系的改进等方面，不同的角度结合质量管理理论和方法提出了改进公司质量管理的对策。这些对策从管理的角度来看，公司将更加容易管理，公司管理人员对待质量问题用预防的系统取代“救火”式的管理习惯，从而提升质量和竞争力。本文将采用管理学的理论规范研究与实证研究相结合，定性研究为主、定量研究为辅的方法。本文将围绕质量管理理论而展开研究，技术路线如图1-1所示。2 第一章绪论现状陈述问题提出分析问题解决问题质量改进反馈实施改进对策图1-1技术路线图本文主要由四章组成。第一章为绪论，主要阐述本文研究的背景、研究内容及研究方法和技术路线；第二章为质量管理相关理论综述，是本文的理论基础部分，主要简述了ISO9000质量管理体系标准和质量管理理论的发展，并对质量管理实践进行了综述；第三章分析了LGR公司的质量管理体系和质量管理现状，特别是产品的设计开发管理、供应商质量管理、生产过程质量控制、员工质量培训和质量管理体系有效性等方面存在的问题；第四章针对LGR公司质量管理方面存在的问题提出相应的改进对策；最后为结束语。3 第二章质量管理相关理论综述第二章质量管理相关理论综述质量管理的改进离不开质量管理相关理论的指导，本文应用了ISO9000质量管理体系标准、全面质量管理和六西格玛管理的相关质量管理理论及方法进行质量管理改进的研究。2.1质量管理概述2.1.1质量管理的发展现代质量管理始于20世纪初，其发展经历了三大历史阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。1.质量检验阶段主要是指20世纪初到30年代这段时间。这个阶段的主要特征是对于质量的关注只是质量检验员的工作。为了减少次品流入消费者手中的比例，在批量生产的产品中进行事后检验，剔除产品中的明显次品，是对次品进行死后验尸的过程，它不能防止在生产环节出现次品，并且全数检验成本太高，特别是在破坏性检验条件下更是无法进行。2.统计质量控制阶段主要是指20世纪40-50年代。这一阶段有以下三个特点：（1）从单纯的质量检验发展到工序控制，并增加了预防性控制；（2）不仅对成品进行全数检验或抽样检验，而且对生产过程中的半成品开始进行抽样检验，取得数据后使用概率论和数理统计的方法进行缺陷分析；（3）检验数据与其他质量管理方法相结合，采用控制图等形式，观察和分析生产过程的质量变化情况。3.全面质量管理（TQM）阶段从20世纪60年代延续至今。其核心是在企业内建立全面、全过程和全员的质量责任制度，主要由制度保障、组织保障和程序保障三部分组成。制度保障包括企业管理制度、质量管理制度、产品标准、现场管理制度等；组织保障则主要对质量责任进行分工，设定质量管理机构，做好岗位设置和人员配置，实现质量责权利的对等；程序保障中要求质量管理严格按照PDCA（计划-执行-检查–处置）的循环方式运转，实现产品的质量标准。4 第二章质量管理相关理论综述2.1.2质量管理体系标准的发展随着社会经济的发展，为了使ISO9000系列标准更加完善，使其在适用性和操作性上更加协调，ISO9000标准自产生以来已经历了1987版，1994版，2000版和2008版。ISO9001:2008标准采用过程方法，具体模式如图2-1所示。圆圈中的四个大过程“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”、“测量、分析和改进”，其中的四个箭头分别代表了四个大过程的内在逻辑顺序。四个大过程通过四个箭头形成闭环，表明质量管理体系是不断循环上升的。图中左上的一个虚线箭头表明管理应以顾客为中心，右中的一个虚线箭头表明对顾客满意的监控是通过“测量、分析和改进”这个大过程来完成的，图中右上的大箭头表明正是“测量、分析和改进”这个大过程才使质量管理体系得到持续改进。ISO9001:2008标准遵循质量管理的八项原则。图2-1以过程为基础的质量管理体系模式八项质量管理原则是在总结质量管理经验的基础上用概括性的语言所表述的最基本、最通用的一般规律，是企业做好质量管理工作所必须遵循的准则。企业要生存、要发展就应该遵循质量管理八项原则，面向社会和市场，为客户及相关方提供良好的产品和服务，使客户满意，取得双赢或多赢，这也是世界各国企业发展成功经验的真谛。其主要内容如下：（1）以顾客为关注焦点组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。5 第二章质量管理相关理论综述（2）领导作用领导者应确保组织的目的与方向的一致。他们应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。（3）全员参与各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使他们为组织的利益发挥其才干。（4）过程方法将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。（5）管理的系统方法将相互关联的过程作为系统来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。（6）持续改进持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标。（7）基于事实的决策方法有效决策建立在数据和信息分析的基础上。（8）与供方互利的关系组织与供方相互依存，互利的关系可增强双方创造价值的能力。上述八项质量管理原则形成了ISO9001质量管理体系标准的基础。ISO9001质量管理体系是质量改进的基础和保证，质量管理体系通过PDCA循环实现不断地持续改进。2.2质量管理理论综述2.2.1质量管理的理论发展1.休哈特的统计过程控制理论和PDCA循环休哈特基于对西方电气公司所制造产品的特性变异的关注和对抽样结果的研究，创立了统计过程控制（SPC）理论。他在研究中观测到，自然界和工业产品中的所有事物都会发生变异，研究这些变异并减少变异是质量改进的主要手段。虽然不存在完全相同的两件事物，但大量的观测会形成可预测的形态，他总结出两条重要的原理：（1）变异是不可避免的；（2）单一的观测几乎不能构成客观决策的依据。他还提出了PDCA（计划-执行-检查-处置）循环的观点，被戴明等人广泛应用，成为质量管理最经典的持续改进管理模式和思维方式。2．戴明的“十四要点”6 第二章质量管理相关理论综述戴明认为质量是以最经济的手段制造出市场最有用的产品。他提出了质量管理的“十四要点”，认为一个企业要想使其产品达到规定的质量水平，必须遵循这些要点。其主要观点是，引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系统而只有15%是由员工造成的。戴明还强调了减少质量波动（与一定标准之间的偏差）的必要性。要减少质量波动，就需要辨别引起波动的特殊原因（即可纠正的原因）和共同原因（即随机原因）。戴明的质量管理“十四要点”：(1)制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手；(2)采用新的质量管理思想；（3）停止依靠大量检验来提高质量；(4)不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标；(5)发现问题并致力于改进工作体制；(6)采用现代的在岗培训方法；(7)提升领导能力，采用新的领导方式；(8)消除员工的畏惧感；（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作；（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫和目标，低质量和低生产率是制度造成而不是员工的问题；（11）取消工作定额，代之以领导职能强化；（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍；（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划；（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。3．朱兰的质量螺旋和质量管理三部曲朱兰提出，为了获得产品的适用性（即质量），需要进行一系列的工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以称之为“质量螺旋”。朱兰认为要获得质量，最好从建立组织的愿景以及方针和目标开始，目标向成果的转化（使质量得以实现）是通过管理过程来进行的。他认为在质量管理活动中频繁应用的三个过程是：质量策划、质量控制和质量改进，即朱兰质量管理三部曲。4.费根堡姆的全面质量管理费根堡姆提出了全面质量管理观念，他从质量管理组织、质量成本及质量系统出发，强调质量管理有四大工作：新设计管制、进料管制、产品管制和特殊制程研究。他指出，所有的管制工作都必须经过四个步骤：（1）订立质量的管制标准；（2）评估实际的绩效与标准符合的程度；（3）进行不符合标准的纠正行动；（4）修正及改进标准的基础规定。至于其质量观念中最重要的特色–质量系统，他表示，每个企业都拥有其特殊的需要，因此设计原则并不尽同。5．克劳斯比的“零缺陷”理论克劳斯比是“零缺陷”理论的创立者，并以名言“第一次就做对”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。按照“零7 第二章质量管理相关理论综述缺陷”概念，克劳斯比认为任何水平的质量缺陷都不应该存在。他提出了改善质量的十四项步骤作为组织推行“零缺陷”运动的依据。“零缺陷”的四项基本原则是：明确要求、做好预防、一次做对、科学衡量。“零缺陷”是一种管理标准，是管理者以进行指导和激励为目的而在工作中应用的标准。6．石川馨的“以良好的人力资源建立工作质量”石川馨是因果图的发明者，质量管理小组（QCC）的奠基人之一。他认为质量是一种能够使消费者满足并乐意购买的特质，所以他追求的不只是产品质量、服务质量，更是一种良好的工作质量，特别强调以下几点：（1）高阶层的经营者，不管是意识的灌输，还是政策的推动，务必亲自在最前头引导。（2）务必做好员工的思想革新、意识革新。他指出，质量始于教育也终于教育，而“教育训练必须做到200%以上”。通过教育，培养员工强烈的质量意识，一致的质量目标，另外也训练员工具有系统性的思考习惯和科学分析的能力，尊重人性，拥有市场导向的观念以及了解管理的价值。（3）务必落实员工的企划和实践能力。公司的每一员工都要具备PDCA的能力，不断自觉提升质量，同时通力合作才能共存共荣。7．比尔·史密斯和迈克尔·哈瑞的六西格玛管理比尔·史密斯和迈克尔·哈瑞是六西格玛最重要的创始人。六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计-六西格玛设计（DFSS），并对现有过程进行界定（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）、控制（C），即DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛的理念体现在以下六个方面：（1）高层领导的作用；（2）顾客驱动和顾客满意；（3）组织和员工的学习；（4）基于数据和事实的管理；（5）无边界合作与突破性过程改进；（6）注重结果和价值创造。六西格玛管理以项目策划和实施为主线，以数据和数理统计技术为基础，以科学的工作程序为模式，以满足客户需求为导向，以零缺陷为追求，通过降低劣质成本和创造价值，以实现组织战略目标和取得财务收益为宗旨的一种策略，它主要的解决问题的模式就是DMAIC。2.2.2ISO9000、TQM和六西格玛管理的关系ISO9000标准阐述的是企业为了实施其质量方针必须建立有效运行的质量管理体系，并为企业建立质量管理体系提供具体的指导，建立质量管理体系是8 第二章质量管理相关理论综述企业质量管理的基础性工作。ISO9000为企业实现质量管理的系统化、文件化、规范化奠定了基础。全面质量管理（TQM）作为一种现代质量管理理论，它是以全员参与为基础，以提高组织质量为中心，综合运用统计技术等管理手段，经济地生产使客户满意的产品的系统管理活动。对一个已经建立了ISO9000标准质量体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升这个管理体系的有效性和实施效果。因为，提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9001质量管理体系认证的企业的需求。而六西格玛管理可以帮助企业在质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现及测量、分析和改进等领域产生很好的管理效果。比如，在测量、分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了这个持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式。六西格玛管理的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000的要求提供了很好的解决方法。六西格玛管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平,以实现客户满意和最大收益的系统科学。六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展。六西格玛管理是领导承诺的TQM，六西格玛管理是财务驱动的TQM，六西格玛管理是客户参与的TQM，六西格玛管理是“后ISO9000”的突破改进。概括地说，ISO9000是一个质量管理体系，而全面质量管理和六西格玛管理都是质量管理方法。ISO9000是TQM的继承和发展，但ISO9000已成为TQM和六西格玛管理活动规范化的基础。三者虽然各有侧重，但没有截然的不同。在质量管理方面，三者可以互相补充和支持。TQM是组织质量管理的基础，ISO9000为组织的质量管理工作提供了规范化和文件化的保证，六西格玛管理为组织实施持续改进和突破性改善提供了行之有效的方法和工具。2.3质量管理实践综述目前很多企业还停留在通过检验来控制不合格品的流出，而世界上许多优秀的公司早已将6σ作为其控制目标，甚至取消对产品进行检验。很多管理专家对企业的质量管理实践做了大量的探索和研究，包括质量管理体系标准的应用、供应商质量管理、过程质量控制以及质量改进等各个方面。1．质量管理体系标准的应用为了使ISO9000质量管理体系标准在企业中得到顺利地应用，质量管理专家在质量管理体系标准的实际应用方面进行了大量的研究，出版了很多文献和9 第二章质量管理相关理论综述著作，如：2008版ISO9001标准解析与应用、2008版质量管理体系标准理解与实施等等。这些研究成果，对于指导企业建立和实施质量管理体系影响匪浅。ISO9001质量管理体系标准在企业中的应用，对于改善企业内部管理、提高企业产品质量、增强企业竞争实力起到了极其重要的作用。虽然不少企业已经按照ISO9001标准建立了质量管理体系，也通过了认证，并且在经过一段时间的运行之后取得了不错的效果，员工的质量意识得到了提高，生产过程的质量得到了控制，产品质量的水平得到了提升，但是质量管理体系运行的有效性仍然不尽人意。为了改进企业质量管理体系运行的有效性，很多质量管理专家提出了自己的看法和建议，比如：管理层要高度重视和热情参与质量管理工作、积极改善生产过程的质量控制、加强员工的技能培训和质量意识培训等等。2．供应商质量管理现在很多企业对供应商质量管理还相当薄弱，在与供应商建立双赢的关系方面还很欠缺。需要强化采购质量，构筑新的供应商质量管理机制，包括对供应商进行调查和访问、组织现场审核与评估、样品验证和小批量试用，加强对供应商的评价和管理等等。要对供应商进行动态管理，学习优秀企业重视对供应商的选择与评价，与供应商建立战略合作伙伴关系。企业可以按照原材料或零部件对产品质量的影响程度，对供应商进行分类，加强对关键供应商的管控，如安排有经验的审核员对供应商进行全面的审核，对其质量管理体系、质量控制和质量保证能力、技术和服务能力、履行合同的能力等进行综合评估，进行样品验证和小批量试用验证，在批准为合格供应商之后才能进行批量采购，对供应商进行绩效评价等等。另外，还要加强对供应商的辅导，推动供应商与本企业同步成长。3．过程质量控制质量看得见，过程是关键。目前不少企业对现代质量控制方法和工具应用得不多，过程质量管理非常薄弱。对于现场质量管理，过程质量控制需要综合考虑操作人员、机器设备、原材料、工艺方法、检测手段、生产环境等六大因素。检验员不仅需要详细的作业指导书作为产品检验的依据，还必须对各种可能造成产品质量波动的因素进行监控，这样才能有效地控制过程质量。生产制造过程和产品质量密不可分，生产过程控制不仅需要生产部门来完成，而且依靠研发、工程、采购、品质等部门共同承担质量管理职责。加强过程质量控制还要应用SPC、PFMEA等工具进行过程能力分析和失效分析，找出过程质量控制中存在的问题，采取有效的纠正预防措施，不断地改进和提高过程质量控制能力。企业应该编制产品质量控制计划，根据PFMEA确定过程质量控制点，在控10 第二章质量管理相关理论综述制计划中列出重要的过程控制参数和控制内容及方法。所有重要的控制参数都要应用统计技术进行过程质量控制，而不是只在少数工序或客户关注的地方应用统计控制方法。4．质量改进的现状目前已经通过ISO9001认证的大部分企业，其质量大多仍处于3σ的水平，并不适宜实施六西格玛管理，但可以借用六西格玛管理的方法和工具进行质量改进。比较可行的做法是，先建立ISO9001:2008质量管理体系，运用ISO9004:2009的质量管理方法实现持续成功的指南完善质量管理，再考虑运用六西格玛管理提高企业的质量水平。其中的一个思路就是实施快速质量改进：因为所处质量水平较低，质量改进的项目较多，运用80/20原理，抓住一些容易见效的项目，完善质量管理体系，提高产品的质量，帮助员工建立持续改进的质量意识，为后续实施“零缺陷”管理与六西格玛管理打好基础。众多专家和学者的研究成果涵盖了质量管理的各个方面，在此不再多述。这些研究成果，对于改进企业的质量管理都有着很好的借鉴作用。11 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题第三章LGR公司质量管理现状和存在问题3.1LGR公司（中国区）简介LGR公司创始于1896年，一直是全球领先的电能计量设备、系统和服务的供应商。从上世纪90年代开始，其高精度关口电能表、多功能电子式电能表、电能计量计费系统、长寿命机械式电能表和民用电子式电能表就陆续在中国各大电力公司及发电厂得到了成功应用。为了满足国内客户更加本地化以及全面快速服务的需求，LGR公司于1997年在广东珠海成立全资子公司，全面负责其产品在中国的研发、销售和工程服务，大大提高了国内客户的满意度。2000年之后，LGR公司加快了在中国的本地化进程，并陆续研发和推出符合中国用户需求的电能计量产品。其中，在珠海启动的LGR公司全球最大研发项目-ZH三相多功能电能表，产品设计全面迎合中国需求，并融合瑞士精湛技术及工艺。该产品不仅受到国内用户的一致欢迎，且出口到欧、美、亚等24个国家和地区，以可靠的质量和实用的功能得到全球用户的肯定。随后，LGR中国公司又相继成功推出了完全本地化的DL645通讯模块、单相电子式电能表等系列产品。2007年，LGR中国公司SAP系统（ERP）上线，先进的管理工具使公司经营和运作的科学化及精细化水平得到提升，从而进一步提高了服务客户的能力和效率。2008年，LGR中国公司珠海总部迁入新址，并在全国主要城市设立分公司或办事处，使珠海生产基地的生产能力、研发能力、以及对客户需求的综合响应能力都得到全面提升。作为全球电能计量行业的领导者，LGR中国公司一直在努力为中国的能源企事业单位提供精确计量和完整的本地化解决方案，营造公平、公正的交易环境，促进能源高效使用，共建资源节约型、环境友好型社会。3.2LGR公司质量管理体系LGR中国公司（下面均简称为LGR公司）的质量管理体系从零部件采购到产品交付都完全遵循ISO9001的规定要求，并于2001年8月通过了ISO9001:200012 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题质量体系认证。通过文件化的质量管理体系，保证了公司具备生产出符合客户要求、质量稳定的电能表产品的能力。LGR公司（中国区）的员工严格按照质量管理体系文件的要求进行操作，使公司的质量管理水平得到不断地提升。3.2.1LGR公司（中国区）组织机构图中国区CEO管理者代表人力研客户各产供应质生产财资源发总部及行品事链管量总部务政部部业部理部部部市销客工民关工生场售服商用口程产部部部业表系部部表统图3-1LGR公司（中国区）组织机构图3.2.2LGR公司人员质量管理职责1．高级管理层的职责LGR公司管理层有责任确保产品质量及在环保、安全工作方面符合当地法律要求。它规定了公司管理体系的各个要素，以便：1）所有按订单生产的产品都满足客户的要求与期望；2）适当的组织结构与程序可以确保任何错误与不合格品都能尽早发现，并以最低的成本进行纠正；3）所有的员工都遵守在质量、环保和安全工作方面的规定，并且他们在这些方面得到了适当的培训；13 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题4）质量管理者代表能独立在计划与生产部门之外工作；5）必要的资源被提供；6）管理体系被定期审查；7）管理方针的适宜性被定期审查。2．管理者代表质量管理者代表有但不限于以下职责：1）确保质量，环境和工作安全体系所需要的流程被建立、实施并保持；2）向高层管理者汇报管理体系的表现及改善需求；3）促进组织内部了解明确客户要求；4）在质量管理方法的引入和实施方面，对部门经理和业务经理给予协助并提供建议；5）在产品质量出现重大问题时，有权停止出货；6）负责管理体系的外部沟通（如与认证公司、环境、职业健康安全的主管部门、客户、供应商、邻居等）。3．经理的职责部门经理和部门主管负责产品与过程的质量，并在环保和安全工作方面遵守法律规定。他们规定工作程序和各员工的职责以确保质量、环保、工作安全和设备与资源的运用。每一位经理都有责任让他们的员工认识到质量，环境和安全防范在工作中的重要性，并确保员工具备必要的知识、技巧和能力。4．员工的职责通过有效的组织与合作以及全体员工的共同努力来达到我们的目标。每个员工都有责任确保自己的工作符合质量、环保和安全工作规范的要求。1）满足客户要求；2）符合相应的法律要求；3）符合技术规程；4）符合标准；5）符合内部的规程和作业指导书；6）符合预防事故的规章制度。3.2.3LGR公司质量方针和质量目标1．质量方针14 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题高质量是我们成功的根本。1）全员质量我们必须精通生产工艺及控制质量，确保我们的产品和服务满足客户的期望。2）提高质量是每个人的责任我们都应尽我们最大的努力为不断改善我们的过程作出贡献。3）质量事关全局我们要奋发向上，通过创造与个人努力为公司的成功作出贡献。下面是对以上质量方针作的进一步阐述：（1）我们向客户提供质量卓越的产品；（2）基于我们的产品、系统和服务，我们向客户提供完备的解决方案使他们能够更有效地控制其过程；（3）我们优越的售后服务是令客户满意的重要环节；（4）在产品质量、可靠性、交货期和灵活性方面，我们是客户很好的伙伴；（5）在供应商、客户和我们自己之间，我们创造三赢的局面；（6）高效率与低失误率的业务流程，确保公司的未来；（7）我们员工的能力经过培训和进一步深造得到了拓展和加强，因此我们能够更有效更专业地完成和面对未来的任务与挑战；（8）我们的管理队伍要通过设立好榜样和交流来贯彻质量方针。它也为每一个部分都设立了质量目标。而每一个员工负责他自己职责范围内的工作质量；（9）我们持续不断地改善工作过程并强调员工的不断学习，其目的是建立并维持产品、体系和服务的高水准，进而提高生产力和工作环境；（10）我们通过团结合作与坦诚交流来提高工作效率；（11）我们采取正面积极的措施以减少失误；（12）为了确保我们产品和服务的高质量，我们保持ISO9001质量管理体系，并将其作为必须遵从的最低要求。质量方针规定了基本的、长期且总体的目标与责任，它由LGR公司高级管理层制定并批准。质量方针的有效性和适用性由管理层监控并在必要时进行修订。2．质量目标质量目标来源于LGR公司的目标和策略。各层次的分目标遵从于公司总目标，它们包含了公司所有的运作流程和所有员工。15 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题3.2.4LGR公司质量体系文件LGR公司的质量管理体系确保所要求的活动能被有效地计划、实现、监控并改进。通过质量管理确保产品质量满足规定的要求，使过程和活动的质量得到监控、质量结果得到记录，这包括以下方面：（1）识别必要的过程；（2）建立这些过程的次序和相互关系；（3）确定必要的标准和方法来保证所有的过程被有效实施和管理；（4）保证那些实施和监控这些过程的资源信息可利用；（5）监控、评估和分析这些过程；（6）采取必要的措施来保证达到项目要求并持续改进这些过程。质量管理体系文件包括：（1）质量方针；（2）质量目标、指标；（3）质量手册；（4）操作文件，包括程序文件、过程参数说明书、指南、岗位作业指导书、检查表等。这些文件规定了管理过程和活动的详细要求，这些文件可以和其它的文件如图纸等技术文件相互引用。（5）记录。3.3LGR公司质量管理现状分析迄今为止，LGR中国公司的质量管理体系已经运行了10多年，随着质量管理体系的持续运行，一定程度上提高了员工的质量意识，规范了公司的质量管理，稳定了公司的产品质量，公司也从规范化的质量管理中获得了巨大的收益，公司规模得到了较大的发展，从最初只能生产机械式电能表，发展到能够研发生产电子式工商业电能表及电表处理器等产品并形成生产规模。但是，近几年由于公司高层管理人员的频繁更换，带来公司组织机构的不断调整和人员变动，而不同高层管理者的质量管理理念存在着差异，对质量管理的重视程度不尽相同，由于质量管理策略的经常变更，导致公司中层管理人员和普通员工难以适应，造成公司的质量管理体系缺乏持续性和有效性，并且内部审核和管理评审经常流于形式；其次，公司在发展过程中相关的质量管理制度建设没有及时跟上，如产品设计开发的质量管理、供应商质量管理、生产过程质量控制、质量管理的持续改进等；再次，公司内部在处理质量问题时，不是本着解决问题的态16 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题度，而是部门之间相互推诿，比如公司收到客户投诉，在会议讨论过程中，各个部门首先想到的是如何推卸责任，然后才去分析原因和提出改进措施，改善措施有时又不能得到有效地实施；最后，近几年制造业经常面临着工人短缺的状况，使公司在招聘普通员工时选择的机会变少，员工的文化素质下降和员工流动率增加，公司每年的员工离职率超过20%。由于员工的文化素质普遍下降，而培训工作又不到位，使得员工的技能水平和质量意识较差，不能及时发现生产过程中出现的质量问题，也很少能够提出合理化的建议，不能形成持续改进活动的氛围等。所有这些造成了公司的质量管理水平停滞不前甚至有所下降，统计发现，最近几年公司的生产不良率、客户投诉率、产品返修率等一直波动较大。为了使LGR公司能在激烈的竞争市场继续保持平稳的发展，必须对其质量管理体系存在的问题进行深入地分析，尝试应用先进的质量管理理论和工具方法，提升公司的质量管理水平，满足客户要求，达成客户期望，增强客户满意。3.4LGR公司质量管理存在问题和原因分析3.4.1公司产品设计开发管理不够完善新产品设计开发与发放的流程、试产不规范，且未有效运用DFMEA等工具。新产品开发阶段几乎没有生产工程和质量部门人员的参与，如供应商的选择，样品、样机的确认。研发部应该在开发阶段就需要生产工程及质量人员的参与,以便后续量产后的生产技术支持和质量控制,以确保生产过程中发现的问题迅速地解决。例如：PC104modem通讯不良持续时间长达半年之久，质量部一方面推动供应商分析，一方面需要生产工程技术支持，因为生产工程人员在产品开发期参与太少，该产品开发的项目组已经解散，出现问题后研发部硬件/软件部分各自确认自己的问题，无法系统地来分析这样的问题，最后发现PC104modem不良的原因是因为Flash的版本变更导致。产品的工程变更没有标准化，例如FFC电表处理器变更过几次，上面讲到的PC104modem版本，开发的时候是使用欧州规约，后来因为modem震铃问题变更为美国规约，后来又发现通讯不稳定，又变更为欧规。类似的问题是需要研发部进一步从技术角度分析的。试生产过程中发现的问题没有建立相应的“问题列表”（BugList）形式解决，很多的问题是用电子邮件来讨论，最后的结论没有标准化，由试生产到量产的衡量标准不明确，容易导致试生产中发现的问题在量产过程中还会出现。17 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题实验室由研发部管理，新产品的可靠性测试由研发部自己确定和实施，没有质量部门的参与，对新产品的鉴定缺乏有效评估和监督，导致产品投放市场后质量问题较多（如ZH电能表频繁黑屏），产品的可靠性不稳定，引起客户抱怨。3.4.2公司对供应商质量疏于管理目前LGR公司的来料质量问题比较突出，来料检验批合格率明显偏低（如图3-2所示），远未达到公司的管理目标要求，不但给生产计划造成了一定的影响，而且对产品质量带也来了很大的隐患。有时采购回来的物料经来料检验判定为不合格应该退货，也常迫于产品交期等因素不得不让步接收。例如，多次出现由于供应商交货的LCD质量问题（由于FPC金手指上锡不良导致LCD与主板压焊时出现很多连焊和虚焊问题，产生严重的产品可靠性隐患），造成生产线停产并影响交货期的重大质量事故。IQCPassYieldMonthJan.Feb.Mar.Apr.MayJuneJulyAug.Sept.Oct.Nov.Dec.70%80%90%100%YTD93.1%93.9%93.8%92.0%92.5%91.6%90.9%90.7%90.8%90.1%90.9%91.3%Currentmonth93.1%95.5%93.6%87.3%94.3%88.4%86.1%89.2%91.5%85.7%95.7%95.7%Goal98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%图3-22011年来料检验批合格率推移图LGR公司的供应商特性：（1）单一供应商，或瑞士总部指定的供应商，因为订单量少导致选择供应商的局限性以及管理推动供应商难度大，这是根本原因。（2）供应商管理体系运行不完善，新供应商发放前的质量、生产能力审核不到位，对供应商的生产过程疏于监控，缺乏必要的技术沟通和指导，也很少去供应商进行现场审核，历史原因导致质量部在供应商审核工作中缺乏主动性-“质量的批准是次要的，供应商肯做是主要的”，很多原因可能是因为前面第一点。（3）对供应商的绩效考核不完善，目前质量部有做来料检验批合格率LAR(LotAcceptedRate)的统计，采购部有做准时交货率OTD（on-timedelivery）的18 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题统计，对于供应商的问题响应度、持续改进计划等服务配合方面目前还没有评估与统计，LAR以及OTD的统计也没有起到该有的作用，还缺乏与供应商定期评审以及定期反馈机制。（4）公司MRB(物料评审委员会)没有建立，导致物料的处理不够系统化，可追溯性差，甚至导致仓库待处理物料数量不断堆积等。另外，在供应商管理过程中采购部门权力过大，导致质量部对供应商管理参与的范围和权力太小。并且采购部门过于注重直接采购成本即价格，而将供货质量要求摆在了价格之后，也导致一些供应商的供货质量得不到保证。而部分物料由于采购量不大，供应商也不够重视，对质量控制和问题反馈的处理都很不到位，这些也导致了物料问题比较多。3.4.3公司生产过程质量管理相对薄弱生产过程质量管理作为产品实现过程的重要环节，其质量管理水平的高低直接影响到产品质量的好坏，LGR公司生产过程质量管理不足的地方主要体现在以下几个方面：（1）生产过程出现的质量问题暴露以及跟踪有待改进，过程中出现的问题往往是由生产线工人通知工程师去处理，处理完后没有进行跟踪确认，也没有办法从系统层面去预防类似问题的发生，虽然要求生产线统计并提交给质量部进行追踪，但具体流程有待改进。（2）返工/维修流程没有标准化，生产的返工/申请维修流程不明确，很多问题是由质量和物控人员按照经验来处理的。（3）工程变更流程不明确，很多变更只是由工程技术/研发提出后就马上执行，没有验证过程以及变更相关记录。（4）生产现场管理差，主要体现在设备、物料、工具、杂物等随意堆放，造成现场混乱；现场没有及时清扫，在清扫的过程中也只是随便打扫一下看得见的地方；进行整理时过分强调诸如场地不足等客观原因；员工在生产过程中也缺乏主动性和积极性。（5）工厂没有对应的IE工程师针对工艺流程作改进、统计标准工时平衡产能，研发部反而有工艺工程师，但几乎不为生产过程服务，只参与工艺设计，使得生产线的工艺改善非常薄弱。（6）未有效运用质量控制计划和SPC工具。质量控制计划是产品过程质量控制的基础，而基础的不扎实必然导致产品过程质量控制存在很多缺陷，这也是造成LGR公司过程质量控制薄弱的一个原因。19 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题3.4.4公司产品质量不太稳定产品质量不够稳定主要体现在：（1）客户投诉偏多，2011年总共有11批产品客户收货验收为不合格（目标为≤3批），如图3-3所示:FFCplus,1C300,1MCB,1ZD,5ZH,3ZDZHMCBC300FFCplus图3-32011年客户验货不合格饼图另外，2011年总共有45单客户使用故障反馈（目标为≤10单），见图3-4：EM2000,1LMT,2Others,5MCB,2FAG,3FFCplus,2ZD,8FFC,12ZH,8ZQ,2OthersZDZHZQFFCFFCplusFAGMCBLMTEM2000图3-42011年客户使用故障反馈饼图20 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题（2）产品生产的直通率不高，统计数据见图3-5，可以看出Tianyou表（ZH电能表）的直通率远未达到目标的要求，并且波动也比较大。Fox/TianyouFPYTrendChart100%95%90%85%80%75%70%65%60%55%50%Jan.Feb.Mar.Apr.MayJuneJulyAug.Sept.Oct.Nov.Dec.Goal98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%Fox96.0%99.8%99.2%99.3%98.8%99.5%90.6%97.1%98.1%98.7%99.2%98.9%Tianyou92.3%55.6%96.9%99.8%97.1%100.0%87.9%93.5%90.7%100.0%96.3%94.6%图3-52011年Fox/Tianyou电能表生产直通率推移图而ZH表也频繁出现在客户端烧表/黑屏质量问题，虽经分析发现为电源板电容C11不良所致，且主要集中在周期号为“1108”的电源板，分析发现是因为应力导致电容本体裂纹（如图3-6所示），但已导致客户非常不满意。这也是与分析方法不够系统和结构设计缺陷有关的。图3-6ZH电能表电源板质量问题质量不稳定的原因是由于没有重视客户的反馈采用适当的工具进行分析，没有很好地通过客户驱动来持续改善产品的质量。对分析方法使用不当或不够深入也是导致改善效果不佳的重要原因。21 第三章LGR公司质量管理现状和存在问题3.4.5公司员工质量培训较少公司员工的离职率高意味着员工的变动大，对员工的质量培训就显得非常重要，但公司不是很重视员工质量方面的培训也不愿意增加质量培训的投入。对普通员工进行调查发现，很多员工只知道ISO9000的名称，具体到标准的内容和质量管理理论知识根本就不知道，更不用说应用质量工具来解决实际的质量问题。公司对普通员工的培训还局限于入职培训，主要是厂规厂纪和生产安全方面的培训，很少对操作技能和质量工具的使用进行培训，仅有的质量培训也只是讲解一些非常粗浅的入门性知识，达不到让员工理解质量管理理论知识和提高员工的质量意识的目的。对新员工的培训不足，员工不知道如何提高自己的实际操作能力等等。诸如QC七大手法、8D等没有被工程师很好地使用,也是因为相关的培训没有做好，而这些方法对我们有效地分析和解决问题是很有帮助的。3.4.6公司质量管理体系缺乏有效性ISO9001标准要求组织针对不合格采取必要的纠正预防措施，定期开展内部审核与管理评审活动，通过自我发现、自我改进、自我完善的机制来完善质量管理体系。虽然公司的质量管理体系文件规定了这些活动，但是没有完全按照体系文件的要求运作，使得公司的质量管理体系缺乏有效性。主要有以下几个方面的原因：（l）近几年由于公司高层管理者的频繁更换和组织机构的变动，有的领导只重视短期效益而忽视长远目标，管理层注重形式轻视过程，重视产量轻视品质。（2）虽然公司开展了持续改善活动，由于没有熟练掌握持续改善的方法，使改进达不到预期的效果。比如一些内审员没有掌握审核的方法和技巧，对标准要求和程序文件不熟悉，进行内审时很难发现问题，此外有的内审员出于工作关系或其它目的，在内审过程中避重就轻，只提一些无关紧要的细微问题，起不到内审活动应有的效果。而管理评审则成了工作汇报，未能如实评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。不提改进要求，或者提出了改进建议，但没有制定相应的改善措施或缺乏实施有效性的跟踪，管理评审流于形式。（3）公司内部对质量管理的认识不统一，部分管理人员和员工认为，公司己经通过了ISO9001认证，说明公司的质量管理已经达到比较高的水准，没必要继续投入过多的精力；此外有些员工由于文化素养不高，质量意识淡薄，不能深刻领会质量管理体系的内涵。22 第四章LGR公司质量管理的改进第四章LGR公司质量管理的改进随着经济的发展和社会保障体系的不断完善，劳动力成本越来越高，企业之前所拥有的人工成本优势在逐渐消失，珠江三角洲地区则变得尤为明显。如何加强质量管理工作，提升企业的质量管理水平，提高产品的质量，降低不良质量成本，增强企业的竞争力，应对市场竞争的挑战，是目前每个企业面临的难题。LGR公司面对竞争越来越激烈的中国电能表市场，迫切需要提高产品的设计开发水平来应对中国市场的变化，并通过加强质量管理来提高其产品的质量和竞争力。在分析了LGR公司的质量管理体系之后，LGR公司可以从以下几个方面来改进质量管理工作。4.1产品设计开发质量改进4.1.1修订新产品开发流程LGR公司应该对新产品的开发与发放流程以及试产要求进行完善。开发早期阶段即要有生产工程和质量部门人员的参与，并对新产品在开发阶段做DFMEA分析。生产工程和质量部门人员参与试生产的验收，问题点的追踪与确认，从DFM的角度提出新产品的改进建议。产品的开发过程从项目申请、项目组织结构、项目流程、项目总结报告、直至产品发放各过程都要进行相应的控制。修订《产品创新及发放程序》文件：产品开发过程以项目的方式进行。一个新项目可以由以下一个或几个原因而产生：市场需求、客户需求、降低成本的需要、技术的需求、公司发展或战略需求、市场竞争的需求、环保的需求等。在将产品成功地引入市场后，该项目结束。项目架构如图4-1所示。项目组建过程中，除任命项目经理外，还需要根据项目内容同时划分功能小组，这些功能小组应包括但不限于：产品负责人、技术负责人、生产负责人、质量负责人等。各小组的负责人视项目投资规模由产品开发指导委员会、部门经理或项目经理协商指定。各功能小组负责人负责组织有关的专业人员，对项目提供必要的技术支持。与项目相关的职能部门应在人力资源的分配上，必须按项目计划配合项目经理的安排。23 第四章LGR公司质量管理的改进项目管理过程：为了控制项目的有效运行，在项目进行中通过里程碑的形式把项目分成几个阶段（如图4-2和表4-1所示）。在一个项目阶段内，必须完成必要的文件，经项目阶段的评审后，进入下一个项目阶段。项目经理产品负责人技术负责人生产负责人其他相关人员图4-1项目架构图产品研发阶段产品交付与维护市场调研信息支持与投放准备投放市场销售与服务新产品开发技术支持支持与生产准备生产能力达到预定规模物控与生产M30M40M60M80M90创意产品定确定技术设计生产实产品推产品维护阶段阶段义阶段方案阶段阶段现阶段广阶段M0M10M20M50M70M75图4-2项目执行过程每个阶段都要经过发放程序，阶段评审报告经授权人员批准后，由项目经理负责提出发放申请。24 第四章LGR公司质量管理的改进发放申请的内容应包括该阶段的总结报告、下阶段的项目计划和项目的风险说明等。项目拥有人在收到所有申请文件后作出发放决定。项目拥有人通过召集会议的形式履行发放程序。项目目标、期限和预算的更改也相应在这些发放的会议中批准。表4-1项目阶段与里程碑阶段名称工作内容阶段目标与成果负责人与里程碑创意阶段-市场战略分析-M-Package(初稿)产品负责人-市场调研-市场意图(初稿)M0-客户需求分析-产品定位-竞争环境分析产品定义-确定项目目标（如时间优先-所有解决方案的可行性产品负责人阶段/成本优先/功能优先…）-市场意图(阶段)-阐明产品的需要，包括环保-市场需求(初稿)M10-可行性澄清-项目计划(初稿)-竞争对手分析-M-package(阶段)-任命项目经理-成立项目小组-规划项目资源确定技术-明确详细的产品技术要求-市场需求(定稿)项目经理方案阶段-明确技术方案-项目计划（定稿)-明确生产方案-技术规范M20-竞争分析-产品测试方案-全面了解项目的风险并有-M-package(定稿)相应对策-环境/安全评审报告-产品应用研究-知识产权分析-规划产品市场导入方案-市场意图（定稿）-规划产品的生命周期-更新的项目申请表（获-制订项目计划批准）-目标产品目标成本-生产、采购和物控方案-产品成本报告25 第四章LGR公司质量管理的改进（续表）阶段名称工作内容阶段目标与成果负责人与里程碑提交设计-3D设计-3D图纸技术负责人-系统设计说明书-R&DBOM(初稿)M30-数据流图等-设计失效模式分析-DFMEA提交手工-硬件开发-原型机技术负责人样件-草图等-设计失效模式分析M40-DFMEA设计阶段-符合环保要求的产品设计-R&DBOM定稿技术负责人-生产工艺及生产线的设计-整机BOM初稿M50-完成采购文件-实验室样机-策划产品市场投放-产品市场投放计划-规划产品培训（销售、工程、-产品设计资料服务）-产品测试计划和案例-硬件设计:产品设计图纸-生产工艺流程图、生产-软件设计:程序线设计、设备清单、生-制造原型机产能力计划-建立生产过程测试方案-测试方案的试验及试运行系统测试-样品发放-生产线样机技术负责人-整机BOM进SAP-测试报告生产负责人M60-样机生产-样机生产报告-系统测试-所有生产工艺文件/标-生产线建立准工时-型式试验-产品成本报告-软硬件集成测试-产品文件（销售，培训，产品手册）初稿26 第四章LGR公司质量管理的改进（续表）阶段名称工作内容阶段目标与成果负责人与里程碑生产实现-试生产-检验报告（如：验收测项目经理阶段-验证过程能力试报告，型式试验报告，-生产样件的制造行业检测报告等）M70-建立发货流程-环境评估报告/废物处-规范物流流程理方案-拟定废物处理方案-供应商发放-产品文件归档-试生产报告-稳定性测试-项目总结-验收测试-程序文件（订单处理、-SAP系统数据更新采购、生产、物控、维-环境评估修)项目关闭-设计改进-CMC项目经理-现场试验-产品文件（销售，培训，M75-优化生产过程产品手册）定稿-完成产品和销售文件-项目完成报告-项目关闭-内部生产、销售和技术-解散项目小组支持培训结束-责任移交到产品经理-产品成本的评估，产品最终成本产品推广-产品维护阶段准备-市场培育完成产品负责人阶段-对目标市场的客户培训结束M80-产品推广阶段结束产品维护-在以下几个方面对产品的-营销组合的策划，使产产品负责人阶段市场反应进行监控品的价值得到充分发挥-功能-评估产品改进的需要M90-可靠性/适宜性-达到过程能力-市场接受-产品退出通告-价格-跟踪产品成本变化-产品维护27 第四章LGR公司质量管理的改进注：根据项目类型不同，某些阶段，如M30、M40、M50的流程是可以简化的，但M10、M20、M60、M70这四个阶段不能简化。明确各负责人的主要职责：1．项目经理项目经理负责建立项目小组，并负责：1）制订整体项目计划，并推动执行和追踪各阶段计划的实施；2）制订详细的项目投资预算，并获得产品开发指导委员会和项目批准委员会的批准；3）定期报告项目信息（如项目的进展情况、时间、费用、资源、存在的风险）；4）组织阶段性的工作/技术/文件评审，实施风险管理；5）协调公司各部门落实资源配备，以保证项目能按计划推进；6）对项目各小组提交的文件，应召集相关人员或专家进行评审；7）督促各分项负责人提交阶段性工作报告，并与项目组成员所在部门负责人一起对项目组成员进行绩效考评；8）当项目遇到问题时，可根据项目组成员的提议，召集由项目组成员和相关专业的技术专家/权威人士等组成的评审会，直到问题获得圆满解决为止；9）负责协调项目小组内各负责人的日常工作；10）向产品开发指导委员会和项目批准委员会及项目的所有相关部门展示项目各阶段性成果；11）计划与控制资源。2．产品负责人（通常由产品经理担任）1）在销售部门的配合下开展市场调查研究与分析；2）制订中长期产品发展规划和路线图；3）提出新产品/新项目开发建议；4）定义新产品战略：重点市场定位/产品组合/价格策略/销售战略等；5）编写新产品商务策划书：项目风险/市场机会/销售预测/投资回报分析等；6）重点市场客户调查与竞争产品信息收集；7）将客户需求转化为产品技术的详细要求文件，并在文件中给出优先级排序；8）推敲产品功能和特点；9）评审开发小组提交的技术方案，并从中挑选出合适的方案；10）评审测试用例的完备性；28 第四章LGR公司质量管理的改进11）参与评审生产工艺/采购/物流等小组提出的方案；12）向项目组成员澄清市场和产品功能、特点、进度等方面的要求；13）负责对M50以后的样机作第三方测试和销售许可证取证；14）协助客户部编制内部订单文件；15）制订并组织实施新产品推广计划；16）制订产品的定价策略和参考定价；17）协助销售部门进行竞争环境分析和销售目标制订，协助解决销售过程中的技术问题；18）发布市场推介需要的技术资料：如：产品样本、使用说明书、幻灯片等；19）推动销售部门在重点市场区域进行试用和销售；20）与市场传讯部门配合，开展品牌和产品宣传；21）统一解答与产品相关的技术咨询,并对客户意见及时反馈；22）对销售和技术服务人员进行定期培训；23）其它与产品相关的工作。3．技术/开发负责人1）针对需求文件提出各种备选技术方案，并分析各方案的利弊；2）编制产品技术规格书；3）编制产品技术研发说明书；4）主持新产品的知识产权评估工作；5）编制开发设备投资预算和人工工时预算；6）编制测试方案和测试用例；7）编制材料清单；8）参与采购文件和生产工艺评审；9）样机/样件制作与功能实现；10）手工样件和生产样件的功能和适用性测试（生产样机的测试由QA完成）；11）功能、安全与环保的设计验证与设计确认；12）确保设计质量；13）输出设计结果；14）验证所有开发设计的有效性；15）负责开发小组的进度管理；16）编写产品质量控制和工艺流程文件，并向生产小组移交；17）培训生产和技术服务人员；18）考虑废物的处理和环保；29 第四章LGR公司质量管理的改进19）准备所有技术文件；20）其它相关工作。4．生产负责人1）参与项目M20阶段的评审，并对生产可行性进行确认；2）安排新项目相关的生产资源；3）规划生产场地、设计生产方式和建立生产线；4）建立生产概念，并根据质量控制要求和生产流程文件，分解生产工序、编排生产工位及质量控制点，编制作业指导书；5）负责包装材料和物流过程设计；6）招聘、训练工人掌握新设备使用方法，熟悉生产工艺；7）在开发部提供的材料表基础上，编制适合最终符合生产工艺的材料表；8）与采购部门一起进行供应商选择和资质审查；9）负责制订生产测试方法，制作或购买必要的测试设备或工装夹具；10）负责落实样机生产和试生产必须的部件、元件和工装模具的采购；11）负责落实生产和检测设备（如标准仪器/校验台等）的采购；12）负责协调采购、制造、验证试验、试生产等工作；13）测算标准工时、核算并控制制造成本；14）确保将产品样机转化为可以大批量重复生产并满足质量控制要求的合格产品；15）按照内部订单文件，对不同产品组合正确有序地组织生产；16）优化生产、包装和产品处置过程的环境；17）维修服务工作；18）产品生产许可证认证工作；19）向生产部移交所有生产文件；20）其它相关工作。5．质量负责人1）负责审查项目组提交的文件是否合法有效；2）负责制订产品质量大纲；3）负责审查开发/生产等流程是否满足质量大纲要求；4）负责新产品生产过程的环境评估；5）生产样机的测试确认及供应商样品的测试确认；6）生产许可证的认证。根据《产品创新与发放程序》要求，在项目的设计开发过程中要实施DFMEA，DFMEA实施程序如下：30 第四章LGR公司质量管理的改进1．目标1）设计改进：以推动设计改进为主要目标。2）高风险失效分析：项目组识别的所有高风险失效模式都须引起重视，并有可实施的措施计划。对所有其它失效模式也应加已考虑。3）控制计划：须考虑试生产和生产控制过程FMEA的失效模式。4）吸取教训：FMEA将吸取以往所有的“教训”作为识别失效模式的输入。5）时间性：在项目M20阶段就须开始FMEA设计概念。而且在产品开发的各阶段中，当设计发生变化或注入其它信息时，应及时、不断地修改，并最终在产品加工图样完成之前全部结束。此时可以最高效地对产品设计施加影响。6）小组：以开发项目组为基础开展FMEA，技术负责人是过程中的促进者。7）时间的使用：FMEA小组所用的时间，以“尽可能地早”为目标，有效、高效地利用时间，带来增值结果。2．组建小组项目经理负责组建FMEA分析小组。一般小组应由技术、工艺、质量、市场、生产、采购等部门人员参与，DFMEA活动由项目技术负责人负责组织实施。3．DFMEA分析整个DFMEA分析是通过小组完成的。（1）项目/功能填写被分析项目的名称和编号，并简要说明设计意图要求的功能，如果项目有多种功能，应各个列出DFMEA。（2）潜在失效模式预估缺陷项目，对每个子项目和功能，列出潜在的失效模式。使用规范的、专业的术语来描述失效模式（常用的有：短路、开路、氧化、虚焊、电磁干扰、击穿、爬电、放电、没有信号、裂纹、变形、磨损、卡死、松动、泄漏、粘结、断裂、生锈、错装、老化、疲劳、干涉、清洁度差等）。（3）潜在失效后果分析预估缺点的影响（后果如：可靠性差、EMC差、防护等级不足、爬电间距小、性能下降、电源不稳定、工作不正常、外观不良、工作不稳定、电源噪声、运行中断、工作减弱等）。注：失效后果是指对系统功能的影响，就如客户感受的一样（指内部的或外部最终客户）。要根据客户可能出现或经历的情况来描述失效的后果，要清楚地说明该功能是否会影响到安全性或与法规不符。要考虑对上一级子系统和系统的后果，这种后果最终导致客户的不满。（4）严重度（S）31 第四章LGR公司质量管理的改进严重度（S）分为1～10级。严重度是失效模式发生时，其后果的严重程度的评价指标，严重度仅适用于后果。要减少失效的严重度级别数值，只能通过修改设计来实现，严重度的评估分为1到10级，推荐的评价准则见表4-2。表4-2严重度评定准则后果评定准则：后果的严重度严重度特殊特性这是一种非常严重的失效形式，它是在没有无警告任何失效预兆的情况下所发生的，并影响到的严重10关键特性安全或违反了政府的有关法规。如触电，失危害火等。有警告这是一种非常严重的失效形式，是在具有失的严重效预兆的前提下所发生的，并影响到安全或9关键特性危害违反了政府的有关法规。很高系统不能运行，丧失基本功能。如死机。8重要特性系统能运行，但性能下降，客户不满意。如高7一般特性通讯不畅、工作不稳定、早期老化。系统能运行，但使用受限制，客户不满意。中等6一般特性如。系统能运行，但使用不方便，客户感到有些低5一般特性不满意配合、外观等项目不符合要求，大多数客户很低4一般特性发现有缺陷配合、外观等项目不符合要求，有一半客户轻微3一般特性发现有缺陷配合、外观等项目不符合要求，但很少有客很轻微2一般特性户发现有缺陷无无可辨别的后果1一般特性（5）分级所谓分级是指产品特性的重要程度或重要性。如关键、重要、一般等。（6）潜在失效原因32 第四章LGR公司质量管理的改进分析潜在不良原因。简明扼要地将一切可能因素尽量列出起因和机理，以便于对症下药，采取纠正措施（如：老化、疲劳、材料不稳定性、腐蚀等）。（7）频度（O）频度是指某一失效起因或机理出现的可能性。按可能性大小给出1～10的评定分，推荐评分准则见表4-3。表4-3频度评分准则失效发生可能性可能的失效率频度数≥100/100010很高：失效几乎是不可避免的50/1000920/10008高：反复发生的失效10/100075/10006中等：偶尔发生的失效2/100051/100040.5/10003低：相对很少发生的失效0.1/10002极低：失效不太可能发生≤0.01/10001（8）现行设计控制列出已经采用或用于相同或相似设计中的那些控制方法（如：可靠性试验、设计评审、计算研究、可行性评审、样件试验、使用试验、测试验证和试用试验等）。三种设计控制方法：1）防止起因/机理或失效模式出现，或减少出现率；2）查明起因/机理并找到纠正措施；3）查明失效模式。优先运用1），次2），后3）。（9）发现度（D）发现度是指零部件、子系统、系统在投产之前，用现行设计控制的发现方法来发现潜在的失效原因/机理（设计薄弱部分）的评价指标。推荐评价准则见表4-4。33 第四章LGR公司质量管理的改进表4-4发现度评价准则发现性评价准则：由设计控制可发现的可能性发现度数设计控制将不能和/或不可能找出潜在的原因/机理绝对不肯定10及后续的失效模式，或根本没有设计控制设计控制只有很极少的机会能找出潜在原因/机理很极少9及后续的失效模式设计控制只有极少的机会能找出潜在原因/机理及极少8后续的失效模式设计控制有很少的机会能够找出潜在原因/机理及很少7后续的失效模式设计控制有较少的机会能找出潜在原因/机理及后少6续的失效模式。如设计评审。设计控制有中等的机会能找出潜在原因/机理及后中等5续的失效模式。如设计评审+样件试验。设计控制有中上多的机会能找出潜在原因/机理及中上4后续的失效模式。如200h可靠性试验+计算等。设计控制有较多的机会能找出潜在原因/机理及后多续的失效模式。如1000h可靠性试验+计算+设计评3审等。设计控制有很多机会能够找出潜在原因/机理及后很多2续的失效模式设计控制几乎肯定能够找出潜在原因/机理及后续几乎肯定1的失效模式（10）风险顺序数（RPN）RPN=S×O×D。用它来表示对设计风险的度量，RPN的数值在1～1000之间。此值用于设计中所担心的事项的排序，小组应在DFMEA中明确该值达到何种范围时必须采取措施。（11）建议措施34 第四章LGR公司质量管理的改进1）应对小组确定的RPN高的项目采取措施。采取措施针对性地降低严重度（S）、频度（O）和发现度（D）。降低发现度（D）可以采用增加设计确认和验证工作的措施。2）降低严重度（S）和频度（O）只能通过修改设计来解决。包括：试验设计、修改试验计划，修改设计、修改材料性能等。在严重度为9或10时小组应引起特别关注。3）可考虑但不局限于下列措施：a.试验设计，特别在多因素或相互作用时，改变O、D值；b.修改试验计划，改变D值；c.修改设计，改变S、O值；d.修改性能要求，改变S、O值。e.重点放在预防缺陷上（即降低频度上），而不是缺陷探测上。注：LGR公司规定RPN≥100或严重度S>7时必须采取措施。（12）责任及目标完成填入实施部门及人员，预期完成日期。（13）纠正后RPN将新的RPN值填入。表4-5FMEA表头项潜在潜在严级潜在频现行探R建责任措施结果目失效失效重别失效度控制测P议及目或模式后果度起因O预探度N措标完采取SODR功S机理防测D施成日的措P能期施N4.1.2加强对新产品鉴定的评估和监督将实验室由研发部划给质量部管理，并按ISO/IEC17025《检测和校准实验室能力的通用要求》标准的要求规范实验室的管理。明确实验室的职责与权限：（1）负责贯彻执行国家有关计量法规，编制实验室仪器设备和计量器具的定期检定计划并按期组织实施；（2）负责实验室质量体系文件/技术资料、质量活动和技术记录、人员技术档案、设备档案等各类文件的收集归档等业务；（3）负责制定实验室仪器设备、资料、材料等的购置计划并予实施；35 第四章LGR公司质量管理的改进（4）负责仪器设备、计量器具的使用、维护、保养和管理工作；（5）负责实验室的安全、卫生、保密及人员培训等项管理工作；（6）负责组织实施检测工作计划，完成各类样品的检测任务，填写原始记录，对检测数据和结论负责；（7）保持、监控实验室环境条件满足检测要求；（8）参与检测结果质量保证验证工作。新产品的可靠性测试计划制定和实施由质量部负责，特别是对样品/样机的一些确认如功能测试报告，可靠性测试报告，外观检验标准等。质量部加强对新产品的鉴定和可靠性测试，如老化试验，湿度试验，温度冲击（冷热循环）试验，振动试验，跌落试验等，以验证产品的可靠性。对于可靠性试验发现的不良品，要求研发部进行分析并提出改善措施。4.2供应商质量管理改进通过对LGR公司供应商质量管理现状的分析，认为LGR公司要想改进供应商质量管理水平，提高采购物料的质量，必须加强对其供应商的管理。加强供应商的管理可以从以下几个方面来进行改进。4.2.1完善供应商的选择与管理流程4.2.1.1生产物料新供应商的选择当有新供应商开发需求的时候，供应链管理部（SCM）将根据下面的步骤启动新供应商开发计划：1．新供应商开发流程的启动根据以下需求启动供应商开发流程：（1）研发部依据开发需要，要求寻找新的材料；（2）生产工程部依据工程变更的需要，要求寻找新的材料；（3）SCM根据研发部和工程部的请求、成本降低或其他需要，寻找新的供应商。当有新供应商开发需求时，申请者必须填写“新供应商开发申请表”，只有当此申请表经SCM经理审批后，新供应商开发流程才能启动。2．新供应商评估（1）SCM相关人员通过不同的渠道寻找潜在的2-5家供应商。一般情况下，应优先选择LGR集团公司的合格供应商。36 第四章LGR公司质量管理的改进（2）分析收集的信息（有无合法经营手续、是否其常规生产产品、是否通过ISO9001认证等），并向意向的供应商发出“供应商自我评估表”。（3）分析供应商返回的“供应商自我评估表”，并向2-5家意向供应商发出询价要求，如有必要可向供应商提供相应图纸或者样品。（4）分析返回的报价，并与供应商进行价格谈判，选出符合公司要求的2-3家供应商。（5）新供应商（电子元器件代理商除外）需进行现场审核。由SCM组织质量部（QA）和工程部相关人员，共同对供应商的质量和生产系统进行现场审核，参与现场审核的人员必须由所在部门的部门经理指定。如有特殊情况，经SCM经理、质量部经理和工程部经理协商并批准后可以不进行现场审核。（6）现场审核的人员依据“供应商现场审核表”对供应商进行审核。质量保证能力由质量部对其进行验证，确保供应商有能力保证提供的产品符合要求，并能有效控制质量风险；生产能力、生产工艺由工程对其进行验证，确保供应商有符合生产要求的关建设备和可靠的生产工艺、技术能力。（7）所有参与现场审核的人员需对审核结果打分并签字确认，现场审核的总得分必须>/=70分，总得分>/=70分的供应商可作为预备供应商。3．样品发放（1）通过现场审核后，SCM相关人员可向预备供应商申请样品，并填写“样品发放报告”后给到质量部进行样品测试，样品数量需符合质量部的要求。（2）质量部依据“样品发放程序”对样品进行测试。在新材料或判定标准不明确时，质量部可以请求研发部技术支持；当需要进行生产工艺试验时，质量部可以请求工程部门技术支持；以上技术支持的岗位人员应履行自己的职责。样品测试的最终结果需经质量经理批准。（3）特殊情况下，经SCM经理、质量经理和工程部经理协商并批准后，样品发放可以先于现场审核进行。4．新供应商的批准和发放只有满足以下两个条件的供应商才可以被批准为合格供应商：（1）通过供应商审核，现场审核的总得分必须>/=70分；（2）样品测试合格。特殊情况下：样品测试合格,现场审核的总得分低于70分,若产品事业部仍需要使用此供应商,由产品事业部副总、SCM经理及质量经理批准后方可使用。1）SCM相关负责人收集以上信息，包括“新供应商开发申请表”、“供应商自我评估表”、“供应商现场审核表”和“样品发放报告”，并填写“新供应商批准表”，并提交给SCM经理审批。37 第四章LGR公司质量管理的改进2）新供应商被批准后需更新合格供应商名录（AVL），更新的AVL需经SCM经理批准才能生效，批准后将此新供应商信息录入SAP系统。BOM相关的物料必须向合格供应商购买，并且只能购买已经送样确认合格的物料。3）对于关键供应商，需签订“采购合同”和“质量保证协议”。4）供应商被批准并最终确定价格后，需对确定的价格进行发放，填写“物料价格发放表”，经SCM经理批准后录入SAP系统。4.2.1.2合格供应商管理1．合格供应商的管理对于合格供应商，要持续地监控和管理。当日常来料发生质量问题时，来料检验部门及时向供应商发出“供应商改善行动要求”，要求其进行原因分析并限期提出改善对策。采购人员负责跟进处理进度，质量部跟进改善效果并记录和关闭“供应商改善行动要求”。2．供应商的定期评估根据供应商的供货情况，对关键供应商的表现按季度进行考核，并填写“供应商考核表”，同时根据评估结果对供应商进行等级评定。（1）供应商考核项目及分数比例如下（满分100分）：1）质量：40分2）交期：20分3）价格：30分4）配合度：10分（2）供应商评分及等级评定标准如下：1）质量得分X＝［1-(不合格批数÷交货总批数）］×402）交期得分Y＝［1-(逾期批数÷交货总批数）］×20另外：逾期一天，外扣1分；逾期造成停工待料1次，扣2分。3）价格得分Z：比目标价格低：30分与目标价格相同：20分与目标价格稍高：10分价格经常上调,大大超过目标价格：0分4）配合度得分W：态度积极,能及时解决问题：10分有时配合：5分不配合：0分38 第四章LGR公司质量管理的改进总得分：S=X+Y+Z+Wa.得分85-100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。b.得分70-84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。c.得分60-69分者为C级，C级为应辅导供应商，需进行辅导，减量采购或暂停采购。d.得分<60分者为D级，D级供应商为不合格供应商应予以淘汰。（3）定期评估结果及对策1）评估结果为C级以上，则保留其合格供应商资格。2）评估结果为D级，但不合格项对于产品质量和生产的影响程度较轻，经采购经理和质量经理批准后可保留其合格供应商资格，但要求供应商及时改善。如在下一个评估周期仍然不能达到C级以上，则需启动替代供应商寻找计划，待新供应商批准后，可直接取消原供应商供货资格。3）评估结果为D级，但不合格项对于产品质量或者生产造成较严重影响，经采购经理和质量经理批准后，可直接取消其合格供应商资格。4）依据评估结果，如有必要，可重新对供应商进行现场审核。（4）供应商价格/交期/服务水平低劣时，采购部门可申请取消其合格供应商资格。（5）合格供应商资格被取消后要从“合格供应商名录”中剔除，并且2年内该供应商不得重新使用。4.2.2加强对供应商的定期审核与辅导对于关键物料的供应商，LGR公司应每年至少做一次现场审核，按“供应商质量过程审核检查表”进行，包括：来料控制，生产流程，线上测试与检查，包装，出货检查，设备保养与仪器校验，客户质量问题，可靠性试验等八个部分，重点是对过程的审核。然后对审核发现的问题提出改善建议并辅导供应商持续改善，跟踪问题点直到关闭为止。每个季度要求关键供应商来公司检讨来料检验批合格率（LAR），准时交货率（OTD）和过往三个月的物料质量问题，如果LAR未达成98%的目标，要求供应商提交系统的改善措施计划。对于PCBA供应商则定期轮流召开月度会议检讨上月的质量及交期等问题（即这个月在LGR公司检讨则下个月到供应商处讨论），通过不断沟通与交流推动来料质量的持续改善。39 第四章LGR公司质量管理的改进4.2.3对关键供应商进行企业社会责任审核根据公司参照SA8000标准要求制定的供应商行为准则（CodeofConductforSuppliers），对关键供应商进行企业社会责任审核，旨在帮助供应商提高社会和环境标准。主要包括的内容有：雇佣和工作环境，工作场所健康安全，结社自由，强迫劳动，童工和青少年工，工作时间与报酬，歧视和环境保护等。同时要求供应商有责任确保其分包商和次级供应商亦遵守供应商行为准则。作为该义务的一部分，供应商应：（1）要求次级供应商告知参与到每个订单生产供应链中的其他营业单位的有关信息。（2）根据满足准则标准的能力筛选次级供应商。（3）供应商必须确保与分供商达成的所有和任何相关协议符合行为准则的内容和提出的最低要求。供应商行为准则的具体条款如下：1．雇佣和工作环境（1）工作场所暴力，包括殴打、骚扰和威胁供应商应防止工人在工作场所受到管理人员或工友施加的身体、口头、性或心理方面的骚扰，以及辱骂或威胁。此规定也适用于决定或实施纪律处分。（2）报酬供应商应至少符合有关工资福利的法律标准或行业基准标准，无论该标准是否较高。供应商应该确保雇员在正常工作时间内的工作报酬和福利足够满足其基本需求，同时还能有一定结余。加班应加倍支付报酬。工资应用法定货币定期发放。工资扣除部分应透明且不得用作纪律处分。（3）劳务关系的建立应向所有工人提供易于理解且有法律约束力的书面劳动合同。供应商不应因为工人是兼职、短工或临时工、受训人员或学徒身份而少付工资或减少福利。非固定工或季节工的待遇不得差于固定工。（4）休假供应商应准许雇员享受带薪年假和病假，向必须照护新生或新领养子女的雇员提供育儿假。产假期间的女士不应被解雇或被施加解雇威胁，且有权返回原岗位并享受与休假前相同的工资和福利。（5）工作时间、休息时间和工作期间小休供应商应确保工作周内的工作时间数符合所有适用的国家和地方法律。加班应出于工人自愿，不应过于频繁，每周工作时间不得超过60小时。雇员有权至少每一周休息一天，工作期间应准许合理的小休且在两个班次之间应享有足够的休息时间。40 第四章LGR公司质量管理的改进（6）雇员隐私供应商在收集或保存雇员隐私信息或对雇员实施监控行为时应尊重其隐私权。2．工作场所、健康和安全（1）健康和安全标准供应商应确保其工人享有安全和健康的工作环境，包括但不限于，火灾、事故和有毒物质防护。必须建立充分的健康安全政策和程序并严格遵守。（2）工伤事故和紧急健康事件供应商应建立和维护应急程序，以有效地防止和处理所有影响周边社区的紧急健康事件和工伤事件。（3）培训和防护装置供应商应向雇员提供防护设备并对其进行必要的培训，以安全地执行工作任务。（4）卫生设施供应商应提供合适、清洁和卫生的基础设施（包括卫生间和饮用水），以满足雇员的需求，且设施数量应与雇员数量相适应。如果供应商提供住宿，则也应达到同样的要求，包括上述健康安全部分的一般条款。3．结社自由（1）自由结社和集体谈判的权利供应商不得损害工人组建、加入工会或其自行选择其他社团的权利和集体谈判的权利。供应商也不得阻碍工会成员的行动。工人代表不应受到歧视，应享有在工作场所接见雇员的权利。供应商必须认可当选的工人代表，并真诚地与代表就所有重要工作场所相关问题进行谈判协商。（2）所在国家或地区禁止成立工会情况下的替代措施如果运营地区禁止成立工会，或者只允许州政府授权的组织成立工会，为便于管理，供应商应推进，而不是阻止允许雇员独立集会讨论与工作有关的问题的替代措施，并举行讨论会提出工作相关问题。4．强制劳动（1）强制劳动和自由行动供应商不得参与任何形式的强制劳动或从中得利，包括债役劳工、强制服刑劳工、奴役、苦役或贩卖人口。工人在雇用期间必须享有行动自由。债役劳工包括从事的专为雇主谋利而非为工人个人获取报酬的工作，目的是还债。通常来说（但不限于），债主是向工人支付劳动报酬的其他人。（2）身份证和旅行证件扣留41 第四章LGR公司质量管理的改进供应商不得扣留雇员的身份证、旅行证件和其他重要个人证件。5．童工和青年工（1）最低年龄要求供应商不应参与使用童工或从中获利。雇员最低年龄应不低于完成义务教育的年龄，绝不能低于16周岁。（2）教育补救计划如果供应商发现其雇佣了学龄儿童，则应确保该儿童纳入补救计划范围，而不是仓促终止雇佣关系。该计划应包括享受教育和财政支持的权利，并应与儿童及其家人或法定监护人协商决定。（3）危险和有害工作供应商应避免雇佣青年工（18周岁以下）从事任何类型的可能危害其健康、安全或有违道德的工作。6．歧视供应商应避免因种族、肤色、性别、语言、信仰、政治或其他见解、社会地位、国家或社会出身、财产、出身、性取向、健康状况、家庭责任、年龄、残疾或其他区别特征产生的歧视。雇佣、报酬、福利、培训、晋升、处分、终止劳动关系、退休或其他任何雇用相关决定应根据相关标准和客观标准作出。7．环境保护（1）合法性供应商必须遵守所在国所有相关的环境法规。供应商必须了解当前与其活动、产品和服务对环境的影响有关的环境法规要求，并通过培训、了解、运行控制和监控确保法律符合性。（2）环境问题管理供应商必须系统地开展工作，通过积极主动的方法和对环境影响负责的管理来防止、降低和弥补其活动、产品和服务对环境的负面影响。通过对供应商进行企业社会责任审核，发现不符合行为准则要求的地方，要求供应商采取措施予以改善，跟进问题点直至关闭，并进行年度跟踪审核以监督其持续符合行为准则的要求。推动供应商不断改善工人的工作条件和工厂环境，以人为本，关心员工，从而起到提高生产效率、减少员工流动率、降低成本和改善产品质量的作用，保证供应商供货质量的一致性。4.2.4加强质量部在供应商管理中的地位虽然供应商管理的主要职责在采购部门，但是必须扩大质量部参与的范围和权力，确保采购物料的质量得到有效的控制。42 第四章LGR公司质量管理的改进质量部应该变来料检验为主动控制。质量部要定期对供应商进行现场审核，发现问题及时要求供应商改善，使供应商能够具备提供质量稳定的物料的能力，根据来料的质量表现逐步实行免检以降低检验成本。另外，供应商评价与业绩考核要以质量为主，提高质量部分的评分在供应商评价中的比重，扩大质量部在供应商考核中的话语权，可以促进供应商关注供货质量的状况，从而推动供应商不断提高来料的质量。通过对供应商的管理和绩效考核，对暂时无法达到要求的供应商，质量部制定辅导计划帮助其提升质量，如长期不能达到要求的必须替换，减少因采购合格率下降对公司生产效率和产品质量的影响。4.3生产过程的质量改进产品的生产过程也是产品质量的形成过程，在生产过程中将产品质量控制在设计的范围之内，是质量控制工作中的重点和难点。LGR公司要对过程中发现的问题点发现一个问题就检讨一个问题，并从系统的角度去预防类似的问题再发生，对过程的控制逐步标准化过程流程，从系统层面不断地完善生产流程。4.3.1过程5M1E分析生产过程质量控制重在流程的改进以及标准化，过程是多样化以及多变的，对于操作人员来说必须要标准化，以避免不同的过程导致不同的结果。5M1E变更的控制机制需要增加，人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、测量（Measurement）、环境（Environment）是导致过程变更的主要因子，因子变化了，输出就可能变化，LGR公司目前更多的是依靠工人的技能熟练度，对于流程标准化有改善的空间。1．影响过程质量异常波动的因素（1）人：操作人员的技能水平、经验、个性、工作态度、质量意识、教育程度等；（2）机器：机器设备的制程能力、维护保养、润滑情况、使用年限、故障率等；（3）材料：原材料的材质、等级、不同材料混入、保管方法、供应商等；（4）方法：操作标准、作业步骤、作业场所布置、搬运方式、安装情况等；（5）测量：量具仪器、测量方法、量具精度、测量记录方式等；（6）环境：作业场所的温度、湿度、通风、照明、清洁条件等。43 第四章LGR公司质量管理的改进2．5M1E的实施步骤（1）确定并分析过程质量特性值的波动情况：如确定分析不同生产线、不同设备、不同时间、不同批次之间的波动等。（2）找出引起过程质量特性值波动的主要因素：根据生产过程自身特点，找出引起过程质量波动的主要因素如操作人员、机器、原材料、工艺方法等。（3）制定控制主要影响因素的措施：针对导致过程质量问题的主要因素，制定相关的措施，如建立过程质量作业控制标准、产品标准、设备维护保养标准等。（4）实施过程质量控制措施，并对其效果进行确认：过程质量管理人员要将制定的措施具体落实到每个操作人员身上，并对控制措施进行确认。（5）将确认效果纳入文件，实施标准化管理：经过实践证明切实可行的过程质量控制措施，要将其编制成通俗易懂、便于操作的控制文件，以供各个工序使用。产品都是由人用其他4M（材料、机器、方法、测量）在一定的环境条件下制造出来的，所以产品质量的好坏、效率的高低完全取决于如何对5M1E进行管理。标准化操作和防错可以有效地预防不良品的产生。而对5M1E的应用可以结合因果分析图来进行。质量一旦在过程中得到保证，过程被很好地管控起来后，不良品就会下降，生产效率也会不断提高。生产过程的质量管理活动是围绕5M1E开展的，即对人、设备、材料、方法的管理。如图4-3所示。人的管理：基本动作、作业资格认定、改善等方法的管理：作业标准化、变更管理等改善等过程管理材料的管理：供应商管理、进货检验等设备的管理：预防维护等图4-3生产过程的质量管理4.3.25S管理改进5S管理是指在生产现场中对人员、机器、物料、工艺方法、环境等生产要素进行有效管理的方法，以整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等活动为基础，借助于PDCA的不断循环，改变工作环境，创造出有规律的场所和干净的生产环境。44 第四章LGR公司质量管理的改进（1）整理：将生产场所（包括机器、储物架等）中的任何物品区分为重要和不重要的，将不必要的物品彻底清除。（2）整顿：要对每个清理出来的“必要”的物品（如工具、材料、电子文档等），按照工作空间的合理布局及工作的需要，有序地进行标识和摆放。（3）清扫：即清理工作场所内的赃污，保持工作场所内外整洁。（4）清洁：即“保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁有序的工作现场成为日常行为规范的标准。（5）素养：培养员工养成良好的工作习惯，按规定行事，自觉自愿地在日常工作中贯彻基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理和整顿的效果，通过清洁和素养，形成整体气氛。5S是“塑造人、制造物”的起点，是所有管理活动（如质量改进活动、提高效率等）的基础。LGR公司开展5S的措施和推进方法如下：1.主要措施：（1）以自上而下的方式成立公司5S推行委员会，让其拥有和公司组织架构相同的功能；（2）设置5S推进宣传栏，把整个活动状况公布于众；（3）成立一个5S项目组开展5S管理工作；（4）设置考评小组，进行成果评价及指导；（5）成立可视化推进小组，使用看板等方式提高对5S的关心；（6）定期组织考核（巡检），提高大家的士气；（7）建立根据考核结果实施表彰制度。2.具体的推进方法：（1）项目小组负责制定年度的活动计划，以PDCA循环的方式推进，并将其可视化；（2）项目小组负责把推行5S的目的向全体员工进行解释并为此定期进行相关培训；（3）考核小组要明确规定5S的考核标准，并让全体员工知道这个标准；（4）可视化小组负责要求各部门设置5S活动看板，吸引大家对活动情况的关心；（5）可视化小组要求各场所，对“在何处放置了多少何种物品”进行标识，彻底进行3S活动；（6）可视化小组负责彻底进行工厂的区域标识；（7）巡检时使用的检查表要符合各个场所的实际情况；45 第四章LGR公司质量管理的改进（8）考核人员定期与公司领导一起巡检，对执行情况好的和差的分别进行拍照，从而实现可视化（贴到各部门的看板上，必要时贴到5S宣传栏里）；（9）对巡检结果进行总结、排序，并贴在5S活动宣传栏里，公示全公司；（10）对于巡检不合格的部门，将其情况贴在5S活动宣传栏里直至合格；（11）把在巡检中执行了表彰和扣罚的对象部门，贴在5S活动宣传栏里；（12）把改善的推移情况制成图表，贴在5S活动宣传栏里；（13）在公司例会上，每次也把5S当作议题之一，讨论活动状况和当时的具体课题，并推进改善；（14）每月从5S中选择主要课题进行重点管理；（15）项目小组选择较好地改善事例，介绍给其他部门，展开重点学习；（16）设置5S时间–班前、班后对自己的区域进行3S；（17）5S的基础是素养，为了让大家更好地遵守规定，在各部门贴出公司的各种规定，展开教育；（18）举办5S发布会，提高全体员工的士气–选择付出艰辛劳动、成功的课题发表。5S管理推进的关键在于公司管理层的积极摇旗呐喊，并且要编入公司计划中，根据5S项目小组提出的开展措施，管理层要经常跟进，除此之外，要通过巡检不断循环P、D、C、A。4.3.3有效应用质量控制计划等工具对于生产的产品应该按产品系列制定质量控制计划，生产部门和质量部严格按照质量控制计划的要求执行，特别是做好首件检查和过程巡检。LGR公司要根据公司的产品特性，对生产过程控制进行全面的策划和梳理，加强数据统计分析，对关键的工序如LCD压焊参数实施统计过程控制（Xbar-R图），扩大SPC应用的深度和广度，以提高产品过程质量控制的能力。并进行过程PFMEA分析，对生产过程可能出现的各种失效模式采取工艺或操作方面的改进。4.3.4导入六西格玛质量改进对一些复杂的质量问题，LGR公司可以导入六西格玛DMAIC质量改进模式（见表4-7），这个“问题解决型”六西格玛DMAIC质量改进模式包括5个阶段20个步骤，但并非每个步骤都缺一不可或步骤的顺序固定不变，可以根据实际情况，灵活运用。比如说，当改进目标是指令性指标时，可以把第11步骤的“确定改进目标”改为“目标可行性分析”。46 第四章LGR公司质量管理的改进表4-7六西格玛DMAIC质量改进模式阶段步骤要求与说明常用工具界定★1.确定改进项（1）项目要符合公司的经营方针，应顾客之声(D)目及理由是公司面临的关键问题点。（VOC）（2）项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益头脑风暴法为目的。（3）要说明选题的理由。☆2.了解顾客或（1）了解顾客的要求和期望（CTQ关顾客需求分析相关方的需求键质量特性），这些要求和期望是建立改进目标的起点。SIPOC图（2）改进目标应该高于顾客的要求和期望。☆3.标杆分析（1）研究竞争者、绩优公司,找出建立水平对比改进目标的基准依据（标杆）。（2）应把竞争者、绩优公司作为赶超的目标。☆4.确定项目中（1）应对目标（量化的指标）的计算适合企业的计的度量方法方法进行定义。比如说中转仓将改进目算公式标设为进出差错率，那么就要对“差错率”的计算进行定义；就应对“差错”进行定义：比如错发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差错的数量，等等。（2）必要时，对“缺陷”要进行定义。（3）项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。（4）确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。☆5.预测改进目（1）对改进目标进行预测。平衡计分卡标与收益（2）改进目标要量化。（3）对改进后的收益进行预测。劣质成本分析★6.编写项目任（1）项目任务书的内容包括：项目的项目管理务书名称、项目的目标（预测）、项目的要47 第四章LGR公司质量管理的改进求、项目的收益（预测）、团队成员及甘特图其分工、实施项目的过程步骤（含各步骤的完成时间）、资源保障等。（2）团队成员应就项目任务书达成共识。测量☆7.绘制过程流（1）六西格玛认为质量改进是通过过流程图(M)程图程的改进来达到的，在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的工作SIPOC图流程，为分析阶段的过程（流程）分析做准备。（2）流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、源于外部的过程和分包工作、零部件和中间产品投入点、返工点和循环点、产品的放行点等。☆8.测量系统分（1）如果数据失真或误差很大，就有MSA析可能导致分析失效、决策失误、管理失范。所以在现状调查前要进行测量系统分析。（2）通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满足测量要求的结论。☆9.过程能力分（1）只有过程能力足够，过程产出的过程能力指数析产品才能满足技术要求。在进行现状调计算查之前，有必要对与项目有关的过程的能力（主要是关键过程的能力）进行调SPC查研究。（2）过程能力指数计算的前提是过程受控。如果过程不受控，则说明存在特殊因素。如果过程能力不足，就应从改善普通因素入手。这样就为分析阶段寻找问题的原因指明了方向。★10.现状调查（1）要弄清楚所选的项目的现状，问排列图（必要时，还需题严重到什么程度、问题发生的时间、劣质成本分析进行劣质成本分地点、问题的种类、问题的特征等等。趋势图48 第四章LGR公司质量管理的改进析）（2）通过现状调查，为解决问题找到直方图突破口，为设定改进目标提供依据，为方差分析检查改进活动的效果提供对比的标准。假设检验★11.确定改进（1）现状调查清楚之后，就要设定目平衡计分卡目标标。通过设定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检查活水平对比法动的效果提供依据。（2）对预测目标进行修订，制定出可顾客需求分析行性大的改进目标。分析☆12.过程（流程（1）对过程（流程）进行分析，找出流程图(A)图）分析过程中的关键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程优流程优化化打好基础。ECRS（2）通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为下一步的原因分析指明重点方向。★13.原因分析（1）要把有影响的原因都找出来，尽因果图量避免遗漏。系统图（2）原因分析要彻底，但也不是分析关联图的越细越好，只要分析到能采取措施把相关性分析问题解决就可以了。FMEA方差分析假设检验★14.确定根本（1）找出影响问题诸因素中最大的因现场调查原因素。（2）用各种方法确认要因，如现场调正交试验法查确认，正交试验法等。改进★15.制定改进（1）针对要因制订改进措施。改进措试验设计(I)措施（含创建新施中要使用防差错技术。FMEA的过程流程图）（2）措施落实到各有关部门和人员并防差错技术规定完成日期。流程图质量功能展开★16.实施改进（1）按改进措施计划要求贯彻实施。SPC措施（2）要做好实施过程中的记录。抽样检验技术49 第四章LGR公司质量管理的改进★17.效果检查（1）检查改进措施的实施效果是否达过程能力指数到预期目标，是否稳定。计算（2）若没有达到目的，则需进一步查现场调查找原因重新制订改进措施。趋势图（3）效果检查要以数据、事实来表达。SPC☆18.成本/效益（1）计算经济效益：（活动期间）实际劣质成本分析评价（必要时，效益=产生的收益（与改善前相比）-投还需进行劣质成入的费用。会计核算本分析）（2）凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确六西格玛团队所趋势图做的具体贡献，以鼓舞团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。（3）必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。控制★19.制定巩固（1）对确有成效的措施进行标准化，SPC(C)措施并实施纳入到图纸、工艺、标准等文件中，以防问题再发生。控制计划（2）当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方式。抽样检验技术（3）为确保所采取的措施能够有效地实施，应对过程进行监控（SPC等）。★20.总结、展望（1）项目完成后，要认真进行总结，雷达图与表彰肯定成功的经验，接受失误的教训。一般在达到目标2-3个月后进行总结。（2）“有好报，才有好人”，为了激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物质和精神上的奖励。（3）对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。注：★表示必须的步骤，☆表示可选择的步骤。50 第四章LGR公司质量管理的改进4.4产品质量的持续改进本节针对LGR公司持续改善能力的不足，提出以客为尊、全员参与的持续改进机制。加强对客户投诉的处理，改善客户满意度，推行质量改善小组活动，对产品和生产各环节进行不断改进使产品的QCDS（质量、成本、交期、生产过程的安全）达到不断进步，从而推进产品质量的不断提高。4.4.1应用8D法处理客户投诉LGR公司应重视客户投诉的处理，通过客户驱动作为推动公司产品质量改进的强力手段，让客户投诉成为驱动持续改进的重要输入，可以导入8D法来解决质量问题，从而提高产品质量。而纠正措施则要加强针对性和有效性，从根本上解决问题，减少同样或类似问题的重复发生。8D法的应用方法：D1：小组成立小组成员由跨功能部门人员组成，包括与此问题相关的技术人员、管理人员和相关的质量工程师。质量部负责召集和组织小组活动。D2：问题描述描述问题时要从“5W3H”的角度去实行，并尽可能附上不良品照片来辅助说明。Who：谁发现问题的？What：发生什么事情？失效模式是什么？如不符合规格，应注明规格和实际值。When：何时发生？何时生产？生产批号是什么？Where：在哪里发生问题？Why：为何发生问题（人、机、料、维修保养或测量工具和方法？）How：问题是如何被发现的？Howmany：有多少数量的产品受影响？Howmuch：损失有多大？D3：围堵对策为使外部和内部的客户都不受到该问题的影响，应防堵不良品继续流到下一站，制定并执行临时性的围堵措施，直到采取永久性的改善措施，如不良品可采取退回、换货、全检、返工、增加新的检验项目等措施。同时，应查清所有受影响的库存情况，如客户处、运输途中、成品仓、在制品、供应商处等库存。经过返工的产品，须注明“已完成返工”标志以示区分，并记录不良率。51 第四章LGR公司质量管理的改进D4：根源分析根源分析可用因果图（5M1E）或五个为什么（5Why）来分析，找出变异和改变。必要时画出流程图，以说明发生不良的位置。当质量问题发生时，必须回答三个问题：问题1：为什么质量检验员没有发现这个问题？问题2：为什么生产操作员没有发现这个问题？问题3：为什么会发生这个问题？前两个问题涉及质量控制，后一个问题才是涉及问题本身的根源。D5：采取永久措施针对已确认的根源，制定永久性的纠正措施，并确认该措施的执行不会造成其他任何不良影响。每一对策须注明责任人和预计完成时间。验证永久措施有效后，可以停止应急措施。D6：预防再发生从系统的角度来讨论问题发生的根本原因，以防止再度发生。同时举一反三，平行展开到其它产品、流程、项目和生产线。更新质量文件，如工作流程、作业指导书、PFMEA、DFMEA、控制计划、QC检查表等。必要时，对人员进行培训和认证。可能的话，实施防错措施。D7：有效性确认通过趋势图和排列图等比较采取纠正预防措施前后的差异，以便验证实施措施的效果。D8：小组祝贺认可小组的集体工作能力，对小组工作进行总结并加以祝贺，重要改进可给予适当激励。所有8D问题，须由质量经理核签才能关闭。8D法对于解决客户投诉问题是一种非常有效的方法，同时它也是一种闭环的纠正预防手段（CLCA–CloseLoopCorrectiveAction），它是解决问题的一种很有用的工具，值得LGR公司应用它来处理客户投诉等质量问题。4.4.2建立客户满意度指标体系为了提高客户满意度，LGR公司应建立客户满意度管理程序文件来实行规范化的管理。1．根据客户对于产品本身和服务的感知价值，可分为以下两大方面进行考评：（1）客户对产品的满意度客户对于产品的满意度通常反映在：52 第四章LGR公司质量管理的改进1）产品故障率定义：LGR公司销售产品通过客户验收后，在使用的规定期限内的平均故障率。关口系统产品为8年，民用表和工商业表产品为5年。目标：关口系统产品的平均故障率低于1％，民用表和工商业表产品的故障率低于2%。数据提供部门：维修中心提供时间：每月最后一个工作日计算方法：计算每月的当月值和累计（YTD）值。根据维修中心的数据统计，分关口系统、工商业表和民用表统计。当月故障率值：当月的维修表的数量/前五/（八）年的累计销售量*12YTD值：当年累计的维修表的数量/前五（八）年的累计销售量*12/N-（N为月份）2）货物验收过程中，故障出现率定义：产品在客户的验收过程中的故障率。目标：关口系统产品为低于0.5%；民用表和工商业表为低于1%；数据提供部门：关口系统工程中心和表计项目管理部门数据提供时间：每月最后一个工作日计算方法：a.只计算YTD值。验收故障率=累计当年销售的货物出现验收不合格故障表数量/当年销售的货物数量*100%。b.SSMS系统自动导出截至当月的年度销售数量报表。c.项目管理在创建ISSUE（抱怨的问题）时，要明确型号，故障数量等信息。d.FOOTPRINTS系统自动每月导出报表。3）货物验收过程中，货物退货率定义：销售产品在客户验收过程中的批量不合格引起的退货率。目标：关口系统产品和民用表、工商业表低于2%。数据提供部门：工程中心和表计项目管理数据提供时间：每月最后一个工作日计算方法：a.只计算YTD值。退货率=累计当年销售的货物出现验收退货数量/当年销售的货物数量*100%。53 第四章LGR公司质量管理的改进b.SSMS系统自动导出截至当月的年度销售数量报表。c.项目管理在创建ISSUE时，要明确型号，退货数量等信息。d.FOOTPRINTS系统自动每月导出报表。（2）客户对服务的满意度客户对于服务的满意度体现在：1）交货准时率（OTD）定义：按合同数量计算，准时按合同要求交付的比率。按时交付是指实际发货时间符合首次与客户确认的最迟发货时间。目标：合同准时交货率不低于90％。数据提供部门：工程中心和表计项目管理。合同准时交货率由项目管理提供报告。数据提供时间：每月最后一个工作日计算方法：当月值：当月按时交付的合同数/当月的交付的合同总数*100%。累计YTD值：累计至当月的按时交付的合同数/累计到当月的合同总数*100%。2）对服务诉求的反应速度定义：针对客户服务请求在规定时间内的反馈率。紧急：工作日内8小时；严重：工作日内16小时；一般：4个工作日；需要技术支持的：5个工作日内。目标：大于90%。数据提供部门：工程中心和表计客户服务数据提供时间：每月最后一个工作日计算方法：a.每一事件进入系统时确认事件等级。b.以ISSUE关闭和创建的时间段作为工作时间。c.FOOTPRINTS系统自动每月导出报表。d.服务响应速度：　当月值：当月在规定时间内响应的Issue数/当月服务的总Issue数*100%。YTD值：累积到当月的规定时间内响应的Issue数/累计到当月服务的总Issue数*100%。54 第四章LGR公司质量管理的改进3）客户投诉率定义：客户投诉数量占合同总数量的比例。目标：低于10%。数据提供部门：关口系统工程中心和表计客户服务数据提供时间：每月最后一个工作日计算方法：a.在FOOTPRINTS系统中每月导出报表。当月值：当月客户投诉量/上年度累计合同数*100%。YTD值：YTD当月客户投诉量/上年度累计合同数加本年度YTD当月的合同数量*100%。2．客户满意度报告每月汇报部门需要提交客户满意度报告，包括分析和纠正措施报告。收集的数据加以分析和提供纠正报告，才可以给到相关部门以用来提高管理水平。不能达到目标的项目，各相关人员应制定纠正及预防措施，必要时提供纠正及预防措施报告。3．CSI指标考评CSI（CustomerSatisfactionIndex）指标考评见表4-8。各项CSI得分：达到目标值：1分；达到目标值的80%或超出标准的150%：0.4分；低于要求的80%或超出目标要求的150%：0分。表4-8CSI指标考评CSI项目标达到不达标但不得分低于80%得分权重目标低于80%或或高于不超出150%150%产品≤2%12%≤a≤3%0.4+0.6*(3%-a)>3%00.1故障（关口系/(3%-2%)率统为1%）验收≤1%11%≤b≤0.4+0.6*(1.5%->1.5%00.2故障（关口系1.5%b)/(1.5%-1%)率统为0.5%）55 第四章LGR公司质量管理的改进（续表）验收≤2%12%≤c≤3%0.4+0.6*(3%-c)>3%00.2退货/(3%-2%)率准时≥90％172%≤d≤0.4+0.6*(d-72%<72%00.2交货90%)/(90%-72%)率响应≥90%172%≤e≤0.4+0.6*(e-72%<72%00.2速度90%)/(90%-72%)投诉≤10%110%≤f≤0.4+0.6*(15%-f>15%00.1数量15%)/(15%-10%)CSI为以上各值的加权平均，即：CSI=0.1*a+0.2*b+0.2*c+0.2*d+0.2*e+0.1*f4.4.3QCC/QIT持续改善持续改善方法是在查明问题或确定课题的基础上，通过反复进行的“问题解决”或“课题完成”活动从而实现不断改进，以提高企业的质量业绩和竞争力的一种方法。实施步骤如下：（1）确定持续改善项目：针对企业存在的质量问题，提出质量改进项目。（2）分析原因：针对质量问题的发生原因进行分析。（3）找出改善对策：根据问题产生的原因，有针对性地提出质量改进目标和主要的改进对策。（4）制定“质量持续改善项目实施计划”：根据质量改进目标和主要对策，确定质量改进项目，并制定“质量持续改善项目实施计划”。（5）组织实施“质量持续改善项目实施计划”：实施计划各责任部门和责任人组织实施，并跟踪检查，以发现计划实施中出现的各种问题，并及时解决。（6）编写“质量持续改善项目总结”：当“质量持续改善项目实施计划”实施完成后，持续改善项目的主要负责人编写“质量持续改善项目总结”。LGR公司基于持续改善的方法，建立了QCC（QualityControlCircle）/QIT（QualityImprovementTeam）程序文件。1．QCC/QIT改进项目56 第四章LGR公司质量管理的改进QCC改进项目：由生产部门的工人以建议的形式提出，并经相关过程负责人批准。建议的提出者即此次改进活动的组长。QIT改进项目：1）在公司或部门的管理派生出来，以支持及实现公司经营目标或部门目标；2）改进行动也可由某些特定的方面确定，以有助于达到持续改进的目标。2．QCC或QIT小组的成立（1）QCC小组组长负责组织相关人员组成QCC小组，成员以4-6人左右，并聘请辅导员。（2）在QIT小组确定改进行动后，相关人员在过程负责人及其辅导员的商讨后发起成立QIT小组。3．QCC与QIT小组的运作（1）QCC小组的运作：1）QCC小组的运作应服从所在班组的组长及部门主管的领导。所有运作的时间以不影响正常的生产为原则。2）运作应遵循公司内相应的规章制度。3）在项目的改进过程中所进行的与项目有关的活动应有记录，保存在QCC辅导员处，该记录将作为评估QCC活动结果的依据。4）QCC小组应定期对其改进行动的有效性进行自评，必要时应根据实际改进进展情况对行动计划进行更新。5）QCC小组应推广及宣传QCC小组的改进行动。6）QCC小组的相关文件（会议记录、行动进展、自我评估等）应抄送小组组员、过程负责人和改进小组协调员。（2）QIT小组的运作：1）QIT改进小组在改进行动中应遵循规范及有组织的运作方式（如PDCA循环）和解决问题的方法。2）QIT改进小组应定期组织运作会议，且要有会议记录，QIT组长应根据改进行动更新改进进展情况。3）QIT小组应定期对改进行动进行自评，必要时应对根据实际改进进展情况对行动计划进行更改。4）QIT小组应推广及宣传小组的改进行动。5）QIT小组的相关文件（会议记录、行动进展、自评结果等）应抄送小组组员、相关经理、过程负责人和改进小组协调员。4．小组绩效评估57 第四章LGR公司质量管理的改进在改进项目完成前，必须向QCC/QIT领导小组汇报，由领导小组根据QCC/QIT小组评估表（见表4-9）对其进行评估。表4-9QCC/QIT评估表小组名称：小组组长：项目编号：分数评分规则评语得分最高分1团队精神101)是否定期举行会议？22)是否所有成员都参与活动？23)个人能力是否充分发挥？24)是否所有成员均参与决策活动？25)团队精神是否得到充分体现？22项目选择101)所选项目是否有利于生产效率、产品质量提高？是否有利于公司和部门目标的实现及客户服2务水平的提高？2)问题的根源是否明确？23)测定方法是否明确？24)改进目标是否明确？25)改进目标是否现实？23项目分析201)是否进行了充分的咨询协商？42)是否有详细的先后分析步骤？43)是否对问题进行了全面的分析？44)适当时是否应用了柏拉图、因果图、直方图、散布图及其他计量型分析方法？45)整个分析过程是否图示出来？44解决方案201)解决方案是否为分析的结果？42)解决方案是否有效？43)是否按照计划实施整个改进活动？44)是否对解决方案的实施进行了有效的沟通？45)在问题解决的中是否有创新？458 第四章LGR公司质量管理的改进（续表）5改进结果201)改进结果是否已经验证有效？52)改进结果是否与所定目标一致？53)是否明确改进结果对质量方面的影响？54)是否还有其它目标尚未达到？为什么？56项目的重要性101)改进结果是否能够长期影响实施？22)本改进项目是否对部门内其它项目有利？23)本改进项目是否对部门外其它项目有利？24)是否存在一个持续改进的过程？25)项目改进过程中参与者的能力是否得到提升？27展示101)是否有形象清晰的方法展示整个项目过程？52)整个展示是否清楚地表述改进的过程？5总分100评估人：日期：5．QCC/QIT小组结束在改进活动结束后，QCC/QIT组长、辅导员及相关过程的负责人将参照评估结果决定：小组针对同一改进主题或新的改进主题将继续进行改进或小组正式结束。通过组织相关的QCC/QIT活动，充分发挥员工的能动性和创造性以达到持续改善的目的。4.4.4不良质量成本的管理财务部统计汇总每月的不良质量成本数据，统计的不良质量成本包括：（1）产品、材料报废引起的损失；（2）由于返工、返修而引起的人工和材料损失费用；（3）处理质量问题或客户投诉引起的人工工时；（4）处理客户投诉产生的差旅费；（5）分析质量问题花费的人工工时；（6）产品、材料由于质量问题产生的额外的运输及保险费；（7）客户由于质量原因的索赔费用；59 第四章LGR公司质量管理的改进（8）错误的采购造成的损失费用等。通过统计不良质量成本并进行分析（如排列图分析、趋势分析），在分析中发现异常情况，可以获得质量管理存在问题的信息，为质量改进提供方向和目标，采取措施降低不良质量成本，从而提高产品的质量。4.5质量培训的改进一切质量活动，始于培训，终于培训。只有保证人员训练有素，公司的质量才会有保证。质量培训改进主要对影响培训工作的领导参与、培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训效果评价、培训记录等影响培训有效性的因素进行规定，针对培训体系的各个环节进行控制和改进。1．领导参与对管理层来说，他必须了解基本的质量工具，熟悉质量问题的解决过程，知道如何推动、激励员工去改进，清楚质量表现的关键指标和意义。管理层应提供相应的资源和足够的支持，以身作则，说到做到。让所有的员工都能意识到管理层对质量的承诺，并相信这个承诺。所以管理层要积极参与质量培训。2．培训需求调查由人力资源及行政部负责组织质量培训需求调查，原则上“以客户需求为导向”，进行培训需求调查时要考虑：质量培训需求是否符合公司的发展要求、产品质量改进相关知识的需求、员工岗位技能的需求及其职业生涯发展需求。3．培训计划制定培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准上。根据各部门的培训需求，人力资源及行政部制订年度培训计划，培训内容应包括公司的质量体系（ISO体系）、相关的公司程序文件和工作指引、生产操作指导书和检验指导书、质量意识、质量工具、质量管理方法论（如PDCA/SPC/QCC/六西格玛）、质量管理技巧（如供应商管理技巧、审核技巧、客户服务技巧）等。对持证上岗的人员如检验员、操作员等每年都必须安排一次技能考核与岗位培训。4．培训实施培训工作要按照年度培训计划执行，必要时可根据生产、工作安排情况进行适当调整。质量培训的形式应是多种多样的，如在职培训、课堂培训、利用录像、经验分享等，不应局限于传统的课程方式。5．培训效果评价60 第四章LGR公司质量管理的改进培训必须进行效果评价，评价方式包括笔试、口试、总结报告、现场观察等，实际选择评价方式按培训计划确定的要求执行，并使用统计方法来衡量培训工作是否有效。6．培训记录培训完成之后要形成培训记录，培训记录包括培训教材或培训内容综述、培训签到表、培训效果评价表、笔试试卷等。按照年度培训计划实施的培训其记录统一由人力资源及行政部归档保存。经过质量培训后，员工才能形成相应的质量能力。对影响产品质量的有关人员加强培训，人力资源部门组织把培训工作抓起来，并提高培训的有效性。尤其是要培训员工按文件要求做事，强化文件化意识。随着公司质量培训的不断加强，员工的能力将得到进一步提高，公司整体的质量管理水平将会不断地提升。另外对生产线人员流动过于频繁提出管理要求，员工离职前要求部门负责人要与其进行面谈，分析人员流动的原因，避免重要的生产岗位的人员流失，以稳定公司的产品质量。4.6质量管理体系的改进为了改进LGR公司质量管理体系的有效性，提出以下改进方法，首先是管理层要重视公司的质量管理工作，其次是加强内部质量审核和搞好管理评审，再次就是推动质量管理体系的持续改进。1．管理层重视质量管理领导作用是质量管理的八大原则之一，管理层对质量管理的重视程度，直接影响到质量管理工作的开展，由于质量管理涉及部门多，过程相对复杂，如果没有公司最高管理层的承诺、支持和参与是很难取得成效的。管理层应根据公司内外部环境和公司发展战略确定与之相匹配的质量方针和质量目标，并提供资源和创造环境使全体员工充分参与实现公司质量目标的活动。管理层要把公司的质量目标分解到各个部门和具体的个人，监督公司的质量目标是否完成，监督公司的质量管理体系运行是否正常，并督促相关部门采取措施进行改善。2．加强内部质量审核LGR公司要定期开展内部审核，验证质量管理活动是否符合质量管理体系的要求，评价体系的符合性，以促进质量管理体系的提高和完善。审核的范围要涵盖质量管理体系标准的全部条款，覆盖所有相关部门，并检查上一次内审发现的不合格项。LGR公司的内审工作由质量部负责组织实施，每半年进行一次内61 第四章LGR公司质量管理的改进审，审核中发现的问题点发出不合格报告，要求责任部门分析原因、确定纠正措施，责任部门负责人要参与纠正措施的实施；审核结束后，审核组长汇总不合格项，总结审核情况，形成审核报告，并抄送管理层，便于管理层判断质量管理体系的运行状况以采取相应的改进措施。质量部负责对不合格项改进措施的效果进行确认，验证不合格项是否已被解决并采取了预防措施。对于没达到预期效果的纠正措施，督促责任部门重新制定改善措施，并对效果进行再次确认。增加过程审核，包括新产品试生产过程的审核和量产产品批量生产过程的审核。当制造过程工艺改变较大或发生重大质量问题时要增加审核的次数。审核时重点检查每一个制造过程的质量能力是否满足客户的要求。同时加强产品审核，在交付前对产品进行审核，验证产品是否符合技术要求、标准以及其他质量特性的要求。并且要注意提高内审的效果，避免流于形式，所以要加强对内审员审核技巧的培训，主要包括：（1）现场审核掌握好“问、听、看、记”四字要诀。善于提问，注意倾听，仔细查看（查阅相关文件和记录、重视现场观察），做好记录。（2）合理抽样，抽样要有随机性和代表性。（3）掌握好审核的切入点。（4）追踪验证，从体系高度追根溯源，找出问题的根源。（5）综合分析评价，得出客观公正的审核结论。3．搞好管理评审公司每年至少进行一次管理评审，评价质量方针和质量目标的实现情况，识别质量管理体系的薄弱环节，评价质量管理体系外部环境或质量体系变化而改进的需求，评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，评价质量管理体系持续改进所需的各种资源。为了做好管理评审，LGR公司应采取以下措施：在进行管理评审之前，明确评审的内容和输入，各部门评审的内容要突出重点并基于数据和事实，对存在的问题提出改进的建议。评审时不回避阻碍体系正常运行的关键问题，对体系运行中的一些重大问题做出决定，并采取改进措施。根据管理评审的输入和评审的输出，编制管理评审报告，经CEO批准后发布。各相关部门应根据管理评审会议的决定，制定改进方案并落实对策，质量部对实施的措施进行跟进，对效果达不到要求的，督促重新制定措施，直到效果满意为止。通过管理评审寻求改进的机会，从而不断完善公司的质量管理体系。4．推动质量管理体系的持续改进为了不断提高公司质量管理体系的有效性和运行效率，进而提升公司的产品质量水平和竞争力，必须对质量管理体系进行持续改善。（1）公司的质量方针和质量目标要与公司的发展战略相匹配，管理层要营造一个激励改进的氛围；62 第四章LGR公司质量管理的改进（2）审核的目的在于改进，要充分利用内部审核、客户审核及认证机构审核发现质量管理体系的薄弱环节，特别是客户审核所带来的改进机会；（3）对审核的不合格项采取纠正预防措施，避免不合格的再次发生；（4）通过管理评审，对质量体系的重大问题进行讨论和做出决定，是保证质量管理体系持续改进的重要手段。63 结束语结束语1．主要结论本文应用质量管理相关的理论和工具以及ISO9000质量管理体系标准，以LGR中国公司作为研究的对象，深入地分析了该公司在质量管理中存在的诸多问题，并针对其存在的问题提出了相应的改进对策，包括产品设计开发的质量改进、供应商质量管理的改进、生产过程的质量改进、产品质量的持续改进、员工质量培训的改进和质量管理体系的改进等等。通过对影响产品实现过程的质量管理改进以及质量管理体系的改进，可以提升公司的质量管理水平，改善公司的产品质量，提高公司的市场竞争能力，使公司能够持续平稳地发展。本文研究得出的主要结论如下：（1）多方位的质量管理改进可以有效地改善LGR公司的质量管理工作。本文根据LGR公司的质量管理现状，应用质量管理相关的理论来分析LGR公司存在的问题及其原因，从质量管理体系的角度提出了系统的质量改进对策，通过完善产品设计开发的管理、供应商质量管理、生产过程和产品质量的持续改进、质量培训活动的管理等，达到改善LGR公司的质量管理和提高其产品质量的目的。（2）LGR公司要保持持续的竞争优势必须确保质量管理体系的有效性。完善而有效的质量管理体系不仅仅是按ISO9001质量管理体系标准的要求建立了质量管理体系，还必须根据公司内部和外部环境的不断变化，识别产品实现过程中的薄弱环节，寻求改进的机会，完善质量管理体系。本文应用质量管理的相关理论和ISO9001质量管理体系标准的要求，结合先进的质量管理工具和方法，根据LGR公司的实际情况，对其产品实现过程的质量管理制定了改进对策，从而提高公司质量管理体系的有效性和运行效率，增强客户满意。2．需要进一步研究的问题虽然本文根据LGR公司的现状在质量管理方面提出了一些见解，但是由于种种原因，研究结论还没有得到充分的实践检验，其效果还需要进一步验证。另外，本文对LGR公司的质量管理现状分析深度还不够，需要进一步深入地分析。本研究还存在以下不足之处：（1）没有透彻地分析LGR公司质量管理存在的缺点，只是对主要问题进行了粗浅的分析研究。除了文中所述的问题之外，在质量管理的其它方面，LGR公司也存在着很多不足，但是本文还没有涉及到这些薄弱环节的研究。64 结束语（2）六西格玛管理的应用还处于初期导入阶段，没有在LGR公司全面展开，效果如何尚无从验证，但应该作为后续质量改进的重要工具来研究与实践。（3）对于如何持续改进质量管理体系运行的有效性，提高内部质量审核和过程审核的质量以不断发现改进的机会，改善质量培训工作的效果等等，仍然是LGR公司面临的难题，需要继续研究和改进。以上这些不足，还有待以后进一步地探讨。65 参考文献参考文献[1](美)爱德华•M•诺德，理查德•J•舍恩伯格，何桢，运营管理：满足全球顾客需求，北京：中国人民大学出版社，2006，292-343[2]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局/中国国家标准化管理委员会，GB/T19000-2008/ISO9000:2005，中华人民共和国国家标准，北京：中国标准出版社，2009-05-01[3]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局/中国国家标准化管理委员会，GB/T19001-2008/ISO9001:2008，中华人民共和国国家标准，北京：中国标准出版社，2009-03-01[4]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局/中国国家标准化管理委员会，GB/T19004-2011/ISO9004:2009，中华人民共和国国家标准，北京：中国标准出版社，2012-02-01[5]魏国辰，尚建珊，质量总监实务手册，北京：中国发展出版社,2009，25-38[6]陈建龙，品质管理实训，上海：复旦大学出版社，2010，76-79[7]傅武雄，现场制程品质管制实务，厦门：厦门大学出版社，2011，75-89[8]涂高发，刘礼武，优良品质管控，广州：广东经济出版社，2010，178-191[9]段少伦，朱仕友，品质主管高效工作手册，北京：人民邮电出版社，2007，158-163[10](日)酒井辉昌著，王兆龙译，本田的品质管理与制造，广州：广东经济出版社，2009，99-107[11]姚小风，姜巧萍，88个优秀品质管控方法，北京：人民邮电出版，2011，415-423[12]姚小风，100个优秀品质管控工具，北京：人民邮电出版社，2011，459-473[13]张智勇，品管部工作指南，北京：机械工业出版社，2011，385-411[14]张东升，品质部经理管理手册，北京：中国时代经济出版社，2012，128-131[15]江艳玲，林岳儒，品质精细化管理，深圳：海天出版社，2011，47-78[16]付伟，质量管理咨询工具箱，北京：人民邮电出版社，2010，60-63[17](日)铁健司著，韩福荣，顾立刚等译，质量管理统计方法，北京：机械工业出版社，2006，222-238[18]朱少军，质量经理案头手册，广州：广东经济出版社，2007，1-2466 参考文献[19]韩之俊，许前，钟晓芳，质量管理，北京：科学出版社，2011，69-123[20]曾明彬，ISO9001:2008质量问题分析与解决，广州：广东经济出版社，2009，133-163[21]黄怡，林艳，王廷丽，质量管理理论与实务，北京：经济科学出版社，2011，43-62[22]宋明顺，质量管理学(第二版)，北京：科学出版社，2012，256-285[23](美)詹姆斯•R•埃文斯，威廉•M•林赛著，焦叔斌译，质量管理与质量控制(第7版)，北京：中国人民大学出版社，2010，398-425[24]中国质量协会，质量经理手册，北京：中国人民大学出版社，2010，302-321[25]汪泉发，黎燕，质量卓越方式：一个质量实践者的视角，广州：暨南大学出版社，2011，135-177[26]孙磊，质量管理实务全书，北京：人民邮电出版社，2011，147-157[27]王明贤，董玉涛，马俊隆，现代质量管理，北京：清华大学出版社，2011，146-185[28]苏秦，张涑贤，质量管理，北京：中国人民大学出版社，2011，229-235[29]杨兴文，朱仕友，质量管理的55个关键细节，北京：中国电力出版社，2011，227-256[30]李庆远，一看就懂的生产管理法：PDCA在工厂中的应用，广州：广东经济出版社，2012，3-27[31]高新京，以质量为核心的供应商管理，质量与可靠性，2011,01：35-38[32]杨振华，面向世界级制造的持续改进，中国质量，2011,8：12-15[33]胡艳君，刘涛，提升现场管理有效性的方法，中国质量，2011,9：90-91[34]张德华，元庆峰，刘勃，先进质量方法在企业的实践及应用，中国质量，2012,3：42-44[35]张双梦，供应商的选择评估标准，中国质量，2012,4：14-17[36]朱晓燕，提升质量培训的有效性，中国质量，2012,8：13-15[37]马林，何桢，六西格玛管理(第二版)，北京：中国人民大学出版社，2007，3-37[38]余锋，张冬，徐佳盈，从战略到执行：精益六西玛实践，厦门：鹭江出版社，2009，3-18[39]荣毅超，张璐，六西格玛管理理论及实践案例集，北京：科学出版社，2009，1-41[40]影响力中央研究院教材专家组，无限接近零缺陷：追求零缺陷的六西格玛管理，北京：电子工业出版社，2009，136-15467 参考文献[41]刘成，薛松，凌小言，精益六西格玛实战，上海：学林出版社，2007，12-26[42]何桢，六西格玛绿带手册，北京：中国人民大学出版社，2011，1-44[43]陆君伟，精益生产实施流程与细化工具，北京：人民邮电出版社，2009，201-249[44](美)菲利浦•克劳士比著，杨钢，林海译，削减质量成本，北京：中国人民大学出版社，2006[45](美)菲利浦•克劳士比著，杨钢，林海译，质量免费，太原：山西教育出版社，2011[46](美)彼得•S•潘迪，罗伯特•P•纽曼，罗兰•R•卡瓦纳著，六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道，北京：机械工业出版社，2008[47]JosephM.Juran，FrankM.Gryna，Juran'sQualityControlHandbook，NewYork,McGraw-Hill，198868 附录附录一般材料供应商选择流程RDQA采购工程SCM经理旧材料变更新材料需求寻找供应商需求开始供应商背景不合格调查与选择不合格不合格成本评估不合格质量保证生产工艺审核评估设备评估预备供应商不合格送样技术支持新材料样品确认技术支持合格审核批准合格供应商选择阶段供应商管理流程附图1供应商选择流程图69 附录一般材料供应商管理流程RDQA采购工程SCM经理合格供应商选择定期评估定期评估有问题有问题重大质量事重大生产事故故影响评估影响评估有问题有问题审核合格供应商有问题取消合格供应商资格管理附图2供应商管理流程图70 致谢致谢本文在撰写过程中得到了导师何桢教授的悉心指导和帮助。何教授虽然业务繁忙、教程紧张，仍认真指导我的写作，对论文的构思、论文的布局、章节的安排、论文的修改和润色等都提出了非常宝贵的意见，对本文思想的形成具有重要的影响。在此，对何教授百忙当中对我和本文的支持表示衷心的感谢。感谢我在天津大学学习期间帮助过我的老师们，在老师的辛勤教学和帮助下，使我能够具备足够的理论知识和水平来撰写论文。感谢本文所有参考书的作者以及关心和帮助过我的家人和朋友们。黄文生2012年11月71