企业并购的发展战略整合

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1、企业并购的发展战略整合　战略一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用战略一词指军事指挥活动。随着社会发展、科技进步，不同利益和企业之间的商业战争，实际上也是一场虽无硝烟，却很激烈的战争。具有法人地位的企业，相互之间争夺顾客、抢占市场、超越对手，形成市场竞争行为。在民企与国企的兼并过程中，发展战略整合更加凸显魅力。　　　　企业并购战略说些什么事？　　1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业

2、务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。　　2．战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标；获取持续竞争优势；实现可持续发展目标。　　3．战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。　　4．战略评估。战略的真正价值，只有经过

3、实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。　　对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。　　双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是

4、非常有效率的一条途径。　　如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。　　　　企业并购战略整合分析　　国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区

5、：1．发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3．战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到十个篮子里，比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路，仍在蛊惑国企战略制定者。4．国企在制定发展战略之初，思路上首先考虑为政府负责，保持社会稳定，承担社会责任，非核心问题过于琐碎而分心，对核心竞争力产生破坏因素。5．战略设计没有人才支撑。公司没有战略设计人才，新产业不能按先前构

6、思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，导致战略遭遇夭折的悲剧。7．企业文化没有保障。缺乏企业文化清晰愿景，使命观、价值观、凝聚力不足，缺乏有效激发员工的执行力。8．企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队，纸上谈兵，无从落实，机构解散，人去楼空。　　民企战略发展特点：我国民企发展历程，分为三次创业阶段。第一次，从20世纪80年代初开始到1992年十四届三中全会召开，民企完成了创业初期的原始积累；第二次，从1992年开始，到中国加入iddot;德鲁克对世人有卓越贡献及深

7、远影响，被尊为大师中的大师、现代管理之父。他说：管理是一种实践，本质不在于知而在于行；验证不在于逻辑，而在于成果，卓有成效的管理者，善于用人之长。他指出：企业并购战略决策，有五项基本原则：　　1.并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，购并才有可能成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括：技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。　　2.企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并

8、与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。　　3.购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。　　4.购并企业必须能够为被购并企