加强医院领导执行力的探讨

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1、加强医院领导执行力的探讨执行力是一整套非常具体的行为和技术，能帮助医院在任何情况下得以建立和维持自身的竞争优势。作者运用执行力的概念、核心和要素，对如何加强医院领导执行力进行探讨，以引起同道对执行力问题的关注和重视。　　1执行力的概念　　目前，人们对执行力的认识集中于三个不同方面：一是认为执行力就是速度、准度、精度、深度和广度的全面贯彻，没有高科技，只有执行的纪律〔１〕；二是认为执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力，即一种执行的力量〔２〕；三是认为执行

2、力就是落实工作任务的能力〔３〕。基于上述认识，作者认为，所谓医院执行力，是指在医院战略规划指导下，快速、准确、全面地根据现实采取系统化行动的能力。　　2执行力的核心流程　　执行力不是战术问题，它直接地反映了医院整体管理水平和状态，要提高和加强医院领导的执行力，核心在于人员、战略和运营三个流程的有机结合。　　2.1人员流程　　人的行为动机、动力和利益是密切相关的，动机与利益一致就会产生动力。作为医院领导层，为了使组织具有良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜力，将人员考评与医院战略和

3、运营结合起来，适时地处理那些表现不佳的人；其次将员工的业绩与奖励直接联系起来，建立一套透明有效的激励系统，从顾客角度、内部质量角度、创新与学习角度评估业绩，并根据每个人的业绩进行相应的奖励，借此调动员工的积极性，激发员工的创造性，从而为医院获取更多的业绩。　　2.2战略流程　　战略是一个过程，而不是一个单独的事件，不仅仅是愿景、目的和目标等一堆数字的简单堆砌，而是一份详尽的行动指南。在整个战略流程中，战略计划只有与人员流程结合，找到有执行力的人选方能付诸行动，因为“杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略

4、，同样，有效的战略也不一定比有效的执行力更为重要。”〔４〕战略确定之前，应充分征求医院各阶层、各科室人员建议、意见。如通过座谈会、发放征求意见表、开展我为医院发展献计献策征文等形式，认真地与员工沟通，达成共识，战略制定后，领导者更不能高高在上，仅仅发号施令，而应深入基层，与各类人员坦诚对话，充分了解各科情况，坚持以事实为基础，对战略做出正确的评估，制定切实可行的技术和管理标准。　　2.3运营流程　　在执行力三个核心流程中，战略流程一般只决定企业的发展方向，人员流程则是确定战略实施过程中的人员因素，而运

5、营流程则为员工开展工作提供了明确的方向。运营流程把长期的目标分解为阶段性的任务，领导者必须以现实为依据，设定预期目标和实现目标的先后顺序。本院通过制订职能科室岗位说明书，理顺管理结构，落实工作责任，减少瓶颈；从收入成本、门诊人次、住院床日、药品比例诸方面制定临床医技科室综合目标，并分解成季度完成比例，领导员工每季、半年、每年进行评估，适时调整战略和对下层进行合理的指导，监督计划目标的实施。　　3执行力的三大要素　　在三个核心流程获得统一后，也不是所有医院已具备了良好的执行力，并一定能促使医院快速发展。

6、一个组织的领导机构，必须同时具有优秀的领导人行为、持续变革医院文化和坚持量才适用〔５〕等三大执行要素，才能获得成功。　　3.1优秀领导人行为　　领导人行为组成了医院执行的第一要素。医院执行力的培养和提升是需要领导者亲力亲为的系统工程，领导人素质的好坏，是执行力强弱的基础。作为医院领导人，一般分为二个层次，即高层管理者和中层管理者。院长作为高层管理者，首先必须制定医院经营理念，确立明确的愿景目标；其次建立一套科学的绩效评估体系，从劳动力强度、技术含量、风险因素、道德水平、创造能力等激发员工的内在潜力，提

7、高创新力；第三尽可能将医院各岗位职责进行量化、细化，制定“计划—任务—执行—督办—评价—奖惩”的工作循环流程；第四帮助和指导中层管理者寻找好的工作思路，工作方法，鼓励中层管理者发挥创造性的执行力。此外，作为医院高层管理者，还必须充分了解自己、自己的医院和员工，善于接受与自己相同的观点和分歧，虚心接受和改正自己的不足。中层管理者起着承上启下的作用，是组织、实施、协调和实现医院愿景目标的关键。因此，中层管理者应加强学习，不断提高自己的领悟策划能力、组织控制能力、协调互补能力、管理创新能力，既领会和贯彻高层

8、管理者的思想，又将医院目标任务进行分解，随时解决实施中遇到的困难和问题，保证目标任务的实现和完成。3.2持续变革医院文化知识经济时代，医院文化对医院的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。医院文化建设应坚持将物质文化与精神文化有机结合，通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为。近年来，本院文化建设在以下方面进行了有益尝试，取得较好成效。　　3.3坚持量才适用　　执行力的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行医院的各项计划，并使医院的