华为2011年更开放

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1、华为为何必须开放？华为为何必须选择开放?习惯了封闭模式的华为人能否适应这历史性的转变?  很多外部人士都会惊诧于华为最近的巨变：今年1月下旬，仿佛是约好了的，多名华为高管(胡厚崑、徐文伟、丁耘、陈黎芳、余承东等)集体入驻新浪微博。此后不久，华为执行管理团队(简称EMT，是华为的最高管理机构)轮值主席、高级副总裁徐直军不仅破天荒接受了记者的专访，还针对敏感的接班人问题作出了公开回应。这在以前的华为是难以想象的。过去的华为从来就不是一个很好的采访对象，记者们遇到的往往是下面的场景：给华为发去了采访提纲，却长时间得不到任何答复;有的记者到了华为深圳总部仍然不得其门而入，只

2、好打车在坂田转一圈了事。就连华为内部员工都还没有适应这种突如其来的变化。华为企业业务总裁徐文伟开通微博之后，一位华为员工在网上询问是否是他本人并得到确认之后，却仍然不敢相信这是真的。出路在于开放隐藏在这些表面现象背后的是华为公司战略和组织结构的重大变革，一个崭新的华为或许呼之欲出。分析这些变革之前，我们有必要看看华为的现状。去年，华为实现280亿美元的销售收入，成为全球第二大通信设备商;如果对照2010中国民营企业500强名单，华为也许已经成为中国最大的民营企业。但是，已经具备了大象般庞大身躯的华为，却发现自己的步履越来越沉重。究其原因，华为已经面临着越来越突出的几

3、大矛盾。首先是业务拓展和市场饱和的矛盾。这几年来，华为在电信运营商市场可谓势如破竹，拿下了全球前50家运营商中的45家，在中国仍然保持着遥遥领先的地位，在欧洲市场也占据了领先位置，唯一的缺憾就是还没有在美国市场取得较大突破。但这几年来全球电信设备市场基本上停滞不前，已经拿到了20%市场份额的华为要想更进一步，已经非常困难。其次，老套路已经不能够适应新业务的要求。为了保持增长，实现超越爱立信和思科的目标，华为已经启动了相关多元化，将企业业务和终端业务放到了与运营商业务同等重要的位置，并任命徐文伟和万飚两员“悍将”分别担任两大新业务部门的负责人。但是，这两大新业务的模式

4、与华为原来的业务模式有很大的不同。在运营商市场华为采用的是直销模式，可以为部分大客户定制产品。而在企业业务市场，华为面对的是数以千万计的客户，只可能提供标准化的产品，而且必须通过渠道来销售。对于另一大新业务终端，华为过去一直采用转售模式，通过运营商来完成销售，因此忽视了最终消费者的真正需求。而苹果等终端厂商则恰恰相反，他们首先从最终消费者的需求和体验入手，通过创新性的产品如iPhone来引导运营商，从而掌握更多的话语权，获得更高的利润率。最后就是日渐膨胀的组织和日益低下的效率的矛盾。在过去，华为一直以强大的执行力而著称。但是，随着员工数量突破了10万人，组织结构日益

5、复杂之后，华为的运作效率变得越来越低;而且，人浮于事的现象越来越严重，中层干部决策能力低下，对于一线的响应越来越不及时，以至于华为总裁任正非不得不出面号召“让一线呼唤炮火”。那么，有什么钥匙能够打开华为面临的矛盾之锁呢?最好的钥匙就是开放。在这个方面，华为的“老师”IBM就是很好的参照物。在1990年代之前，IBM一直是封闭式创新的典范，自己设计和制造所有的产品。但是，当开放架构出现之后，IBM受到了很大的冲击，出现了巨额亏损。1990年代中期，IBM开始了转型之路，它从基础研究领域抽身而退，剥离了PC业务，转而发展软件技术和用户解决方案能力。更重要的是，IBM走向

6、了开放模式：它开始充分利用各种开放性技术标准如Linux和Java来为自己创造价值;将价值链上的不同组成部分分类交易，例如向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器而不是像过去那样只是自用;开始向其它公司出售技术和专利使用权并获取不菲的收入;IBM还开始向客户学习，启动了“第一类”项目，与领导型的大客户一起研究并解决商业上非常重要、学术上非常有趣的问题。在IBM内部，也开始逐步贯彻“全球整合”的概念，将最合适的资源分配到全球最合适的地区，例如将全球采购中心放在了中国，财务中心放在了马来西亚，等等。正是由于采用了开放模式，IBM最终起死回生，重新焕发了青春。类似的场景也出现在

7、如今的电信行业。过去，电信行业也是以封闭而著称的：各家设备厂商都是基于自己的平台开发非标准的产品，由此也实现了对运营商的锁定，从而维持较高的利润率。现在，电信行业也正在发生与当年PC行业相同的事情：垂直整合和专有标准的封闭模式被打破，IP技术带来了开放和标准化产品，电信运营商封闭的“围墙花园”式运营模式也被倡导开放和共享的互联网模式冲击得七零八落。过去，华为正是依靠这种封闭模式发展起来，并成为全球领先的电信设备商。如今，外部环境的变化逼得华为必须告别封闭，走向开放。打开开放之门综合来看，华为的开放包括以下几个方面：首先是商业模式的开放。2010年11月29日，华