民企“出海”的障碍

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1、民企“出海”的障碍

2、第1内容加载中...第1　　没有参与国际资本的循环是中国民企出海的一个大障碍。通过产品经营“黏”上跨国资本，这样跟着跨国资本“玩”，中国民企将不会轻易被其甩脱。　　时下，“OEM”(贴牌生产)已经成了一个国人再熟悉不过的词汇了，因为它是中国企业特别是民企出海的一个显著标签：格兰仕5亿美元出口额中自有品牌约为2%—3%；美的空调8亿美元的出口额中自有品牌占两成；而科龙绝大部分的出口都是为国际品牌做的贴牌生产，等等。然而，这个在中国最早被推向市场的行业走到今天，被国际资本巨浪席卷后的地盘上，是否只剩下一地飞舞的鸡毛？　　观念上的障碍　　在中国民企的

3、原始积累阶段，“OEM”不能说是不得已而为之的选择，但现在为什么还有许多企业对“OEM”乐此不疲呢？　　钟朋荣认为，对这个问题应该区别来看。第一类是国内有相当一些企业永久都要做贴牌。因为不可能每个企业都能够做出自己的品牌来，它的任务就是保持自己贴牌地位不丧失，不被国际品牌甩掉就不错了。　　第二类是有一些企业，在众多的贴牌生产企业中脱颖而出，成为竞争力强、就连国际品牌也对其有一定依赖的企业。　　第三类是在国内先有了自己的品牌和销售网络，然后再图谋向国际市场扩张。　　第四类是毫不理会国际品牌的所谓优势，因为互联网商务新平台的出现，传统的销售体系弱化，一些产品可以不依托

4、跨国品牌公司的网络体系，仍然可以在贴牌中体验利润增长的乐趣。　　中国民企开放已经有一些时间了，但国际市场上仍鲜有耳闻，因为综合这四类企业，最终的结果仍然是在国际市场上找不到他们。是什么让中国民企走出去的脚步如此滞重？　　钟朋荣认为，中国民企大多没有自己的品牌，而贴牌生产就是给人家打工，大部分的利润都被别人赚走了，所以中国民企总是徘徊在被动的阴影里。目前很多人持有这种观点。但这其实只是“有因之果”。那么，中国民企出海的“阿基里斯脚踝”（编者注：出自希腊典故，巨人阿基里斯的唯一弱点是其脚踝）究竟在哪儿呢？　　钟朋荣说，没有参与国际资本的循环是中国民企出海的一个大障碍。

5、通过产品经营“黏”上跨国资本，深层次与其合作，成为其中的一个分子，这样跟着跨国资本“玩”，中国民企将不会被其轻易甩脱。　　在国际化的市场环境中，单纯的产品经营必然是脆弱的，由产品经营转入跨国资本运营才能增强抗风险的能力，参与国际资本循环的中国家族企业才能从本质上实现国际化。　　打造品牌还是单纯做制造，其实是两种选择。“假设一个企业有5000万元，一个选择是其中4000万元打造品牌，余下的1000万元用在生产制造上。另一种选择就是把这5000万元全部用在生产制造上，而品牌交由别的公司来代为创造。这只是两种选择方式的不同而已。”钟朋荣说。　　拿格兰仕来说，可以由与跨国

6、公司竞争变为与跨国公司合作。考察格兰仕的资本和生产架构，格兰仕是一个典型的橄榄型的结构，很适合贴牌生产这种模式。况且，现在信息越来越透明化的情况下，贴牌的固有含金量是不可忽视的。比如格兰仕，现在欧洲当地很多人都知道各种国际品牌的微波炉就是格兰仕生产的。所以，不管它贴着什么样的牌子，只要市场占有量达到一定的程度，若干年后取代别的品牌一举演变为自己的品牌是可能的事。　　“所以我认为贴牌只是一个阶段，关键要参与。”钟朋荣说。　　出海的制度障碍　　“一股独大”是中国民企常见的资本模式，董事长和总经理往往集创业者本人于一身，没有外来职业经理人，缺少规范的运营机制，而这样的企

7、业显然无法轻易取得国际资本的信任，谈何与世界接轨？　　“识时务者为俊杰。”对此，钟朋荣开的药方是：第一个办法是让外资做大股东、董事长，民营企业当“二股东+总经理”的模式，这样民营企业同样的参与决策和管理，而且经过在国内外市场一定时期的浸淫，产品订单基本掌握在自己手里，国内市场也基本在自己手里，这样在国际竞争中就占据有利位置和主动地位。　　另一个办法就是用国内市场换国际市场。　　这让人想起奥康皮鞋，这是“借船出海”的一个典型例证。　　2003年9月11日，意大利第一皮鞋品牌GEOX公司总裁马里奥·摩雷蒂·波内加托和奥康鞋业老总王振滔一起宣布，奥康作为GEOX的中国代

8、理商，正式启动和GEOX的战略伙伴关系。　　这种被形容为“双向借道”的国际合作模式的精髓在于，奥康负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设。而奥康则通过GEOX全球的网络渠道进入国际市场。这就是奥康在国际化模式上的“借船出海”。　　“双向借道”的本质是两大集团企业间的渠道资源变现，就是让自己的营销渠道在发挥应有的作用外，再利用它生成其他的利润。　　无疑，这种模式对急于在国际市场上打响品牌的民营企业具有巨大的吸引力，也是与国际资本接轨的一种讨巧的方式。　　学海尔还是学格兰仕　　随着中国与世界经济的一体化，中国民企走出去究竟应该学海尔还是学格兰仕？　　钟朋荣分

9、析说，这里