丰田与现代：衰退与增长背后的原因

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1、丰田与现代：衰退与增长背后的原因自2008年以来，丰田结束了70年持续盈利的光辉时代，随之而来的是多次的召回以及衰退局面，在其最受消费者欢迎、盈利最高的美国市场，即使是出现了2005年以来罕见的整体增长环境，丰田的销量依然是下降的。2011年，丰田滑落为第三大汽车制造商，甚至还被称为“问题品牌”。与此同时，我们看到韩国现代汽车却表现出令人震惊的增长。2011年，在美国市场现代和起亚的销量为113万余辆，同比增长27%。在总体汽车注册量下滑的欧洲市场，现代销售39.8万余辆，同比增长11.5%；起亚销售29.3万余辆，同比增长11.8%。市场份额现代从2.6%上升到2.9%，起亚从1.9

2、%上升到2.2%。现代汽车不但成为全球汽车产业增长最快的品牌，登上第五大汽车商的位置，还改变了以往“低质”的品牌形象。那么，为什么丰田陷入衰退，而现代却实现了高速的增长呢？有的人可能认为是不利的环境因素导致的，但是作为一家优秀的公司，把失败的原因归结为环境不利好，除了能为自己的失败找到一个心安理得的借口、给他人留下一个不思进取的形象之外，还有什么意义？二者的成败，我们可以找到很多原因。但究其根本，其成败实质上是企业的“根”，即企业文化管理的成败，其余原因不过是表象而已。丰田在规模与份额的执迷中，其文化蜕变为外在的规模导向型文化。与之相反，现代不断培育和修炼的是内在的品质导向型文化。我们

3、先看一看，丰田是如何迷失，导致其文化蜕变的？企业文化，作为一种群体共享的心智模式，有其稳定性，但并不意味着文化打造是一劳永逸的，文化很容易随着企业的发展之流蜕变，尤其是企业辉煌的时候。处于兴盛之中的企业，都存在一些在位优势，比如强大的市场地位、一流的创新产品，这时企业对员工心态与团队文化的要求就降低了，甚至可有可无。文化作用的降低，也就减弱了企业打造文化的需求，不知不觉也就失去了对文化危机的警觉。在此种情势下，企业很容易陶醉于扩张规模、引领技术等目的之中。但是，实质上，规模、技术只是企业实现业绩的一种手段，并不是真正的目标所在。对手段痴迷，就会大量重复相应的行为，随着行为方式的固化，行

4、为背后的观念和情感也就内化到身上了。此时，手段的目的化促成了新的文化的形成，原有文化随着这股文化暗涌变形了，甚至消散了。企业也因这种手段型文化迷失方向、走向歧途。拿企业对规模的崇拜来说吧。规模本身只是实现企业目标、愿景与使命的一种手段，与消费者的需求、与价值无关，与利润也不存在正比关系。丰田早在规模不及福特和通用汽车的时候，其利润就达到了通用和福特利润总和的两倍。但是，丰田并不满足于此，在全球各地大量建立生产基地，大批招聘员工，追求海外市场份额。痴迷于追求规模的种种努力，终于在去年给丰田带来了回报，但这回报不仅包括行业规模第一，还有亏损、连续七十年盈利神话的破坏，以及轰动全球的“质量门

5、”。丰田何以遭此危机？是因为丰田把规模视作目标，在追求规模的过程中，一种新的规模型文化暗涌渐成大潮，以至于原有的企业文化随潮声渐远。对此，丰田并不讳言，丰田章男如是说，“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”丰田的一位专家也说，“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”。由此可见，丰田危机背后事实上是一场文化危机，丰田不得不面对文化蜕变后的自我回归与转向，驱逐规模之风气。这就可以理解一个问题：为什么处于危难之中的丰田，还要向专家团队投入巨资，以期进一步概括丰田方式

6、？这正是在致力于文化的拯救。所以说，文化蜕变会导致企业从辉煌走向衰败，其中因辉煌中的迷失，使得对手段过度崇拜，使得手段被偏执的重复使用，使得文化蜕变的暗流涌动。因而，企业越是在辉煌时，越是要警惕将手段当作目标，越是要警惕文化蜕变。我们再看一看现代是如何通过培育文化，实现增长的？现代汽车提出五大核心价值观，即“客户至上”、“挑战进取”、“尊重人才”、“沟通与合作”，“追求全球化”。但是这些仅仅是理念，提出来之后，可以是变成做秀的口号，流于形式；也可以变成扎扎实实的行为，推动业绩的发展。以“客户至上”来说吧。现代汽车真正将其转化为管理行为和员工行为了。早在2002年，现代汽车就强调“品质经

7、营”，陆续扩充品质小组成员数量，提高产品线生产监管力度，逐渐加强产品的品质。我们看到，在现代汽车最高领导层中，多位高级领导人来自供应商，比如其零部件供应商HyundaiMobius的成员。在很多设计由供应商主导的情况下，这种密切的关系使其实现了更有效的设计与更过硬的质量。在2010年，现代汽车又提出“内涵式增长”，即在抓住产业本质，坚守品质之外，通过实施提高客户满意度系统工程，全面增强客户满意度，并进行以市场为导向、以消费者为导向的营销体系建设