需求评估实施指南(各表)

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1、图表1.1需求评估模式的比较范围方法主要特征吉尔伯特两个层次的评估：环境和个人首先测量环境中对绩效有影响的因素，然后测量个人因素l立体行为模式l六方面因素lPIP=值得模仿的绩效/典型绩效哈里斯多阶段的绩效改进流程通过系统化的前置分析来改进组织的绩效l前置分析lABCD系统l工作手册考夫曼三个层次的评估：中观、宏观、微观使用OEM模型的五个要素来确定每个组织做什么、生产什么、交付什么l组织要素模型l输入、流程、产品、输出、成果马杰解决绩效问题的系统方法通过绩效分析模型来确定绩效问题找到解决问题的方案l绩效分析流程图l如果人们的生活依赖于它，他们会怎么做罗塞蒂使用多种来源的数据和观点，

2、对问题进行系统化研究通过六个步骤来进行需求评估l基于目的的评估l最佳、实际、感受、原因、解决方案l最佳-实际=需求拉姆拉三个绩效层次：组织、；流程、个人通过十四步模型来诊断绩效改进机会并制定改进计划l通过管理组织中的白色空间来改进绩效l关系图l流程图1.2表时间X战略需求评估X胜任能力评估X工作和任务分析X培训需求评估工作量44图表1.3需求评估方法矩阵目的何时使用优势劣势关键工具输出战略需求评估l在组织的业务战略化境下，测试现有的绩效问题或发现新的绩效需求l开发长期的绩效改进计划l把绩效改进需求同组织的业务战略联系起来l在组织、流程及工作层次上，确定绩效改进机遇l开发有的绩效问题或

3、新的绩效需求的长期解决办法l解决影响业务流程的问题l淘汰没有附加值的行动l时间要求l较高的费用l面谈l专题小组l调查或问卷调查l流程图l绩效改进计划胜任能力评估l确定获得优良绩效所需的知识、技能及态度l工作岗位设计l确定管理、监督和专业工作的胜任能力l衡量人们的熟练程度l开发标准的培训计划l建立绩效管理体系（新员工入职、招聘、晋升或职业生涯规划）l确定绩效评估标准l提供关于工作的信息l提供精确、可靠的数据l时间要求l需求很多人的参与l较高的费用l大项目所需求的良好的项目管理体系l面谈l专题小组l调查l胜任能力字典l胜任能力模型工作和任务分析l确定完成工作所需的责任和任务l设计新的工作

4、描述或修改现有的岗位结构l确定新岗位或重新设计的工作岗位的认为列表，即知识、能力、技能及标准l开发培训需求，尤其对技术或专业工作而言l人们因为有机会设计工作而产生兴趣l确定从初级岗位到高级岗位必备的技能l确定工作提升所需的额外的知识、技能和能力l提供精确、可靠数据l不考虑对工作业绩产生影响的外部因素l时间要求l较高费用l面谈l问卷调查l专题小组l观察l岗位描述l工作培训计划等44培训需求评估l确定完成某项工作所需的知识和技能l增加新技能l确定培训需求l开发培训计划l保证培训内容与员工需求密切相关l易于实施l缺乏严格的战略需求评估、胜任能力评估或工作和任务分析l面谈l专题小组l调查或问

5、卷调查l观察l需求评估报告l培训计划工具表格工具表格3.1业务问题工作表评估目前的绩效问题1.存在哪些关键绩效问题？2.这些问题已存在多长时间？3.不解决这些问题有什么后果？4.这些问题影响到哪些业务流程？5.绩效改进的目标是什么？6.什么因素阻碍了目标的实现？44工具表格3.1业务问题工作表（续）提出未来的绩效需求1.存在哪些关键绩效问题？2.为什么提出这些问题？3.哪些业务流程受到了影响？4.绩效改进的目标是什么？5.什么因素阻碍了目标的实现？44工具表格3.2流程图工作表流程图展示了业务流程中所实施的步骤或活动。流程边界说明了业务流程的起止位置。例如，订单管理流程始于当客户服务

6、部门发出一个订购函，止于产品被客户接收。说明1.表示从流程外所接受的信息，如客户、客户需求或其他业务实体，用长方形表示。2.表示流程内开展的任何活动，如制作表格，用椭圆表示。3.表示各项活动（输入及输出）之间的流动，用箭头表示制作流程图的技巧1.要依次记录步骤。尽量将重点放在汉族要步骤上，不要做得太详细。2.从识别第一个主要流程活动开始，如处理报价。确定这个流程图中信息的流向，用单向箭头表示信息流往哪个方向。对于两个单位或流程之间的信息流动，用双向箭头表示。3.确定下一个主要流程图。记录这个流程图的输入及输出4.联结所有主要流程图以及输入和输出。如果你不能定义中间步骤，记录下来，稍后

7、回到这一步。5.当你创建完成流程图时，回顾这些步骤以检验所收集信息的精确性。44工具表格3.2流程图工作表（续）流程：要询问的问题1.完成该流程的活动顺序是什么？2.每项活动由谁负责执行？3.完成每项活动或步骤要花多少时间？4.外部输入什么？5.内部输入从何而来？6．输出什么？7．向哪里输出？关键图：部门或单位流程活动信息流向44工具表格3.3差距分析工作表流程目前的绩效指标差距影响结果44工具表格3.4变革准备核查单变革行动是否有清楚地目标？变革行动是否