系统项目集成案例分析

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1、编制项目范围（初步）说明书项目和范围的目标产品和服务的需求特征项目的需求和可交付物产品验收标准项目的边界项目的约束条件项目假设最初的项目组织最初的项目风险进度的里程碑对项目工作的初步分解初步的量级成本估算项目配置管理需求审批要求项目管理计划的含义和作用项目管理计划明确了如何执行、监督、和控制以及如何收尾项目内容：1、记录项目的名称、客户名称项目的商业目的等2、项目经理和项目经理的主要领导、客户方联系人、客户方的主要领导，项目领导小组（项目管理团队）、项目实施小组。3、项目总体技术解决方案4、对于完成这些过程的工具和技术的描述5、选择的项

2、目的生命周期和相关项目的阶段6、项目的最终目标和阶段性目标7、进度计划8、项目预算9、变更流程和变更控制委员会10、沟通管理计划11、对于内容、范围、时间的关键管理评审，以便于确定悬留的问题和未决决策。项目管理的计划进度计划项目预算范围管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划。项目计划编制的流程1、明确目标是前提2、成立初步的项目团队3、工作准备和信息收集（收集需求规范，各种工具、各种配置、环境等）4、依据标准规范指定初步的概要项目计划5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等份计划。6、把份计划纳

3、入项目计划、然后对项目计划进行综合平衡、优化。7、项目经理负责组织编写项目计划。8、评审与审批项目计划9、获准审批后和项目计划就成为了项目的基准计划。分解工作结构的原则1、在各个层次上保证项目的完整性、避免遗漏必要的组成部分2、一个工作单元只能从属某一个上层工作单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元有相同的性质4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容5、便于项目管理进行计划和控制的管理需求6、最低层工作应该具有可比性和可管理和定量检查的7、应包括项目管理工作（因为项目是管理的一部分）包括分出去的工作8、WBS（工作分解说明书）

4、最底层的工作单元是工作包。一个项目是否分解到工作包更项目的阶段、复杂程度和规模有关。一般来说早期、复杂、大规模的项目等WBS分解的颗粒要大粗。变更的原因1、外部环境发生变化2、项目范围的计划编制不周密不详细，有一定的错误和遗漏3、市场上出现了或是设计人员提出来新的技术和新的手段、新方案4、项目实施组织本身发生变化5、客户对项目、产品和服务的要求发生变化变更控制我的需要怎么做1、确定范围变更是否已经发生2、对造成范围变更的因素施加影响，确保这些变更得到一致的认可3、当范围变更发生时，对实际变更进行管理进度压缩在不改变项目范围、进度制约条件

5、、强加日期或者其他进度目标的前提下，缩短项目的进度时间。1、赶进度对费用和进度进行权衡，确定在如何尽量少增加费用的前提下最大限度的缩短工期。赶进度并非总有可行的方案，反而常常会增加费用2、快速跟进同时进行按先后顺序的阶段活动例如建筑设计图完成之前就开始基础施工。往往造成返工还会造成风险，这种办法可能要求取得完整、详细的信息之前就开始进行。容易造成增加费用来换取时间，并因缩短项目进度时间而增加项目风险。进度控制的内容确定项目的当前状态对引起进度变更的因素施加影响，确保向有利的方向发展确定项目进度已经变更在变更发生时，管理实际的变更进度控制

6、是整理变更控制的一个组成部分项目进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成，有效项目进度的关键是监控项目的实际进度。及时、定期的将它与计划进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度管理必须于其他变化控制过程精密结合，并贯穿于项目的始终。当项目的实际进度落后时，发现问题并找出妥善解决的办法主要有1、投入更多的资源加速活动2、指派更有经验的人完成和帮助完成工作3、减少活动范围和活动内容4、通过改进方法或技术提高劳动生产率对于进度控制还要重点关注项目的进度报告和执行状况报告，他们反映项目当前的进度、费用、质量

7、等方面的执行情况和实施情况、是进行进度控制的重要措施。定期开会是个好办法。项目成本控制的内容1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保变更请求获得同意3、当变更发生时，管理这些变更4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5、监督成本执行（绩效）找出成本基准偏差6、准确记录所有的成本基准的偏差7、防止错误不恰当的未批准的变更被纳入成本或资源使用报告8、就审定的变更通知项目干系人9、采取措施将预期的成本超支控制在可接受的范围内。影响质量的因素人机料法环质量管理的流程（P300细节没写）1、确立管理的标准2、对项目实施进行质

8、量监控3、将实际和标准对照4、纠偏纠错管理过程的质量保证1、制定质量标准2、指定质量控制流程项目质量控制流程不是孤立的，一般总于组织的质量管理体系精密联系，体现全员参与的思想，1、提出质量保证才有的一些方法