大野耐一的现场管理

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1、自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。1君子豹变：特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。犯了错误

2、之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。2出现错误，坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，

3、应该经常让他们做各种尝试。如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。4失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最

4、后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊！这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展开工作。我们需要在展开工作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。5潜藏在尝试中的错觉：这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是靠问题，曾经有段时间，人们把这种观点称作“不拘泥于常识”。的确有些错觉是潜藏在常识

5、中的，于是才能让人们才能将它当作一般的常识来做。首先应该进行一种“意识革命”。如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。若是不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？6数学计算的误区：“只生产能够卖出去的数量”就可以了。在单位时间内生产10个产品实际上要比生产20个成本更低。销售价格-成本价格=利润利润=销售价格-成本价格销售价格=成本价格+利润这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎样计算。不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能

6、产生利润。需要努力的方向是，为了产生更多的利润，必须对许多工序进行改进。大家，特别是与IE相关的人还是应该按照公式一的方法思考问题，考虑如何去降低生产成本。生产成本不是用于计算，而是需要想办法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本，这才是关键所在。7不要害怕损失机会：比如说可以先做一批样品，试探性地投入市场，然后根据消费者的反应不断地改进，尤其是在细节方面。最终正式上市时，消费者们可能就会蜂拥而至，抢购一空。同样是损失，可实际损失和机会损失的差别很大。错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造

7、成了一些不利影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。如果当时进行了需求预测，预计可以卖得出去，而且在我们自己看来这种产品的销路没有问题，可结果确实顾客没有反应，这就属于需求预测的误差。因此千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润。我们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。8限量经营即低成本生产：在必须减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这种情况下的减产成为“限量经营”。只生产能够卖出去的数量。从这个角度来讲

8、，在限量经营的前提下怎样能够使生产成本更低就变得尤为重要。因此预见公司的利润和损失是非常重要的。9库存减少，半成品反增：如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。原材料都是库存需要保证的对象，一般来说，材料仓库都被安排在生产部门的旁边，仓库里的东西都觉得是